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PAGE PAGE 1 全面风险管理简报 1. 企业全面风险管理的掌握过程 公司风险根据风险性质可分为：战略风险、市场风 险、财务风险、运营风险、法律风险等。  当今随着经济全球化的不断进展，企业在市场竞争中，无论是在人力资源方面、财务方面，还是在法律方面、内部掌握等方面都布满了风险，一个企业要想在这个风险重重的环境之中，求生存、巩固现有市场、保持富强、进展壮大、一直立于不败之地，就要充分熟悉到企业全面风险管理在企业的作用。第三条本方法所称风险，是指在公司将来进展过程中，各种 不确定性对公司实现其战略及运营目标的影响。  第四条本方法所称全面风险管理，是指公司围绕战略目标， 通过在管理的各环节和运营过程中执行风险管理的基本流程，培 育良好的风险管理文化，建立健全风险管理体系，为实现风险管 理的总体目标供应合理保证的过程和方法。 第五条公司风险根据风险性质可分为：战略风险、市场风 险、财务风险、运营风险、法律风险等。  （一）战略风险：战略定位或战略选择与公司面临的内外部 环境不相顺应，战略执行、监控不到位等影响战略目标实现的因 素。 （二）市场风险：产品或生产要素价格、汇率、利率等市场 变化，影响公司运营目标实现的因素。  （三）财务风险：没有完全根据相关会计原则、会计制度的 规定组织会计核算、编制财务会计报告、披露相关信息。没有建 立或实施相关资产管理制度和成本掌握制度，导致财务会计报告 和信息披露不完整、不精确?????、不准时， 资产使用价值和变现力量 的降低或消逝，成本居高不下，产品竞争力下降等影响公司报告 目标实现及信誉评级和现金周转力量的因素。  （四）运营风险：研发、选购、生产、销售等价值链运营决 策不当，阻碍或影响运营目标实现的因素。 （五）法律风险：没有全面、仔细执行国家法律、法规和政 策规定以及深圳证券买卖全部关文件的规定，影响合规性目标实 现的因素。  第六条 公司风险按能否已有管理举措或掌握措施，可分为固 有风险和剩余风险。 固有风险：没有任何管理举措或掌握措施的风险。  剩余风险：实行管理举措或掌握措施后还剩下的风险。 第七条 公司全面风险管理遵照目标导向、全面性、重要性、经济性、系统性准绳。  （一）目标导向：全面风险管理是在风险层面上为公司运营 服务的。通过掌握风险，将损失降低到可承受范围之内，力求实 现公司战略目标、运营目标、报告目标和合规目标，实现股东价 值最大化。  （二）全面性：风险管理应当贯穿决策、执行和监督全过程， 掩盖公司及其所属单位的各种业务和事项； （三）重要性：风险管理应当在全面管理的基础上，关注意 要业务事项和高风险领域； （四）经济性：要权衡风险管理所付出的成本与风险管理措 施所降低的风险损失、可能带来收益之间的关系，力争用最小的 成本达到降低风险的目标； （五）系统性：风险管理应考虑风险因素之间的相关性及相 互影响，不能孤立地看待风险发生的可能性及其发生后的影响， 要树立风险组合观，留意风险转化和融合，以全局意识系统地管 理风险。 其次章 风险管理的组织体系与职责分工 第八条公司风险管理设立董事会、经理层（审计部）、各 业务单位和子公司以及职能岗位为主的“三层四级”组织体系。  第九条董事会是全面风险管理的责任主体，就全面风险管 理工作的有效性对股东大会担任。 第十条经理层受董事会托付，担任对全面风险管理工作进 行统一领导和部署，其次要职责： （一）批准全面风险管理工作规划及年度方案； （二）打算风险管理框架方案； （三）组织全面风险管理学习培训； （四）审核风险评价报告； （五）审议批准严重风险诊断和应对方案； （六）参加并指点内部掌握建设； （七）办理董事会授权的其他事项。  第十一条审计部为全面风险管理工作牵头部门，担任建立 和完善风险管理体系，其次要职责： （一）提出全面风险管理工作规划及年度方案； （二）拟订风险管理框架方案； （三）收集初始风险信息； （四）把握风险管理技术； （五）组织进行风险辨识、评价、分析，撰写风险评价报告； （六）组织进行严重风险诊断和应对方案制定； （七）构建全面风险管理预警体系和报告体系； （八）深化推动内部掌握建设，优化流程，掌握风险； （九）监督和评价公司内部掌握和全体风险管理的有效性， 出具监督评价报告； （十）办理有关全面风险管理的其他事项。 第十二条各业务单位为风险管理详细执行单位，其次要职 责： （一）执行风险管理制度，接受审计部门的组织、协调、指 导和监督； （二）执行风险管理基本流程，管理与本业务单位职能相关 的内部风险，应用风险管理技术和方法进行风险识别、评估、应 对、报告； （三）讨论提出本