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电力企业绩效实施的感想-管理资料  国有企业，尤其是国有电力企业几十年都在国家的传统行政指令模式下运营，长期以来基本没有什么大变化， （1）员工思想抵触 （2）企业文化背离 电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势，以致企业在人力资源管理的过程中倾向于做“老好人”，害怕矛盾，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”、“稳定”气氛，而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。 （3）基础管理薄弱 我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能完全体现不同电力企业的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定失去了准确性，从而无法对员工工作绩效的优劣进行准确的判定。 （4）管理能力欠缺 长期以来，电力企业重技术、轻管理，重有形、轻无形。尤其是电力企业的中基层管理者，他们往往具有很强的事务管理能力，但如何有效地帮助员工设立目标、与员工进行辅导面谈沟通，以及帮助员工改进，对于他们来说可能还是薄弱环节。而绩效管理实施后，对于各级管理者的人力资源管理能力要求较高，各级管理者能否真正承担这一责任，具备这一能力对绩效管理的实施有着举足轻重的作用。 （5）激励机制缺失 绩效激励最直接有效的方法是薪酬激励，但电力企业薪酬的政策性限制非常强，包括工资总额、最高工资额、工资级差最大额及绩效将近比例的限制等，决定了在薪酬体系的导向和构成结构内容上有着更多非市场因素的考虑，通过薪酬激励提升绩效的作用效果并不明显， 由于这些条件的限制，在电力企业在推行绩效方案时，首要解决的问题是处理好员工之间的利益协调关系。结合项目实际运作情况，本人认为有效的沟通和考核结果多重应用是影响电力企业绩效实施成败的最重要的两个环节或手段。 国有电力企业绩效方案的制定和推进，一定要确保全过程的宣传引导与信息沟通，这是项目成功的关键环节。绩效实施作为企业管理转型的一个难点，涉及到每个人的利益，它不仅要保证绩效体系能够更有效地发挥激励与约束作用，同时要保证企业在改革过程中经营的稳定性。本人对某电力设计企业进行绩效调研时，就发现沟通不畅、信息不对称是绩效实施过程中遇到的最大问题，是导致绩效实施难以为继的关键因素，沟通的重要性不容忽视。因而绩效方案实施的过程中，注意宣传组织与信息沟通工作是非常有必要的。 在沟通的过程中还应注意沟通的技巧，咨询公司作为第三方，在项目访谈调研阶段就要有目的的引导、宣贯绩效理念，消除企业上下层的信息不对称和认知误差，调和、转化各方的矛盾；在项目开展的不同阶段有针对性的选择信息沟通策略，将有助于国企在绩效实施的过程中能更快、更有效地落实新方案，减少失败的可能性以及节约改革的时间、人力和费用。为此要提高各阶段沟通的有效性。 此外，针对电力企业激励机制不完善和文化冲突问题，绩效方案必须在激励环节有所突破，如建立绩效考核积分账户，引进“人员能进能出、岗级能上能下”机制等，让绩效管理真正运转起来，切实体现“干多干少不一样、干好干坏不一样、干与不干不一样”。当然，绩效结果的应用方案也需要在与企业各级人员充分沟通的基础上构建。 以绩效考核积分账户为例，人力资源部根据员工所在组织和员工本人绩效考核结果，计算（增加或减少）员工绩效考核积分，并计入绩效考核积分账户。员工的薪级、岗级晋升将由账户积分自动调节，如：员工绩效考核积分每累积超过10分，向上晋升1个薪级，同岗级的薪级升满后，可向上晋升岗级，薪级顺次向上晋升1薪；员工绩效考核积分每减少10分，向下调整1个薪级。考核积分账户的管理方式一方面简化了人力资源部门的工作流程，另一方面也使员工更清晰的了解自己的业绩并明确晋级的目标，从而激发员工的积极性。这种方式打破了以往供电企业以职定薪、薪酬封顶的模式，通过绩效引入了宽带薪酬的概念，让员工拥有了不断奋进的内在动力。 （本文作者系正略钧策顾问）