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PAGE 1 PAGE 1 施耐德实施ERP贵在循序  1999年10月，施耐德电气公司采用分步骤策略实施SAP公司的ERP软件R/3系统，其中的不同功能模块采取逐个引入的方法，并先后在七个合资企业中同时实施系统的全部模块。施耐德(中国)公司经历的这场变革，意使公司在不断变化着的中国市场中遥遥领先于其竞争对手。  施耐德电气公司在中国的两项核心业务是配电和工业掌握与自动化，其中70％的销售额都来自配电业务，这项业务与工业掌握与自动化领域涉及到大量电气组件的生产与分销，公司的产品总数超过1万种，而大约1500种实现了80％的销售额。  施耐德电气公司在中国的业务发展极为快速，1994年到1999年间，公司的销售额增长率平均达到了21％。通过对市场的分析，施耐德的决策层意识到中国市场的巨大潜力。  由于对中国地区市场的重要熟悉，施耐德公司在中国创立了三个经销中心。这一战略要求施耐德(中国)公司采用集成化系统，以取代现有的物流信息系统，即大家熟知的企业资源计划系统(ERP)。  当施耐德(中国)公司开始实施新战略时，其信息系统基础设施已高度分散。公司的大多数合资企业采用四班公司的PC计划系统。上海的经销中心采用的是内部开发的SDS(施耐德经销系统)物流程序包，而财务部门采用了另一种基于PC的系统(CIEL)进行财务管理。这种分别的IT状况反映了历史形成的独立运作、多个财务掌握部门分散管理的合资企业组织结构。  实施成熟的ERP系统的决策是一个循序渐进的过程。  针对这家公司中国区业务活动的管理集成这一特点，在进行了深入考察后，最终由于SAP的R/3系统的凭借其高度的集成化和对本地化的全面支持而入选，尽管全部相关管理人员都认为这一系统最为复杂，而且最难实施。  公司打算进采取分阶段的实施战略，即多个模块相继实施。另外，一个模块不会在全部的场地内共同实施，而是选择特定地作为试点，经过这些试点的验证后，后续的实施活动才开展下去。  1998年1月，SAPR/3的财务模块开始在上海经销中心实施，同时实施了SDS，以对该经销中心的物流运作供应支持，当然，当时已经明确：R/3的物流模块将取代SDS系统。  采取这种方法的主要原因在于，CSL(中国物流系统)和ERP两个项目几乎是同时实施。采取分阶段实施战略可以降低从头创建新的经销中心的风险，同时由于SDS是为施德电气公司定制的产品，实施企业系统可保护施耐德(中国)公司出现意外状况。  第二步是在控股办事处实施R/3财务模块，包括地区销售处和代表处。接下来，位于北京的第二个经销中心被选为R/3物流模块的试点。同时，创办新经销中心与实施R/3的新物流模块同步进行。  在这些实施过程中，公司尽量培育自己的ERP实施能力，以降低对外部顾问的依靠程度，并节省费用。另外，公司在支持运作部门内部组建了一个叫OMC(订单管理循环)小组的工程团队，负责分析与重新设计施耐德(中国)公司的物流流程，以应对关键用户。  施耐德公司在这方面的经验是，一定要在合适的地方使用sap软件和一定要有合适的人才应用这些软件。为此，公司成立了一个由支持运作部主管、财务主管、MIS主管和PWC高级顾问组成的指导委员会。其职责为：对全部的问题作出审查。负责描述项目的状态，并提出应当争论的问题。  定制ERP系统的最大困难是确保系统可以有效地处理所要求的业务流程，同时充分利用系统中内置的业务流程工程学问总结。其次，转变现有被认为高效的组织流程的结构所投入的成本，必将损失采用更符合系统能力的流程而获得的效益。与此相似，转变软件的成本必将损失采用更能满意特定业务要求的软件而获得的效益。总体来说，施耐德(中国)公司已经打算，在大多数状况下转变软件，而不转变业务流程。