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知识员工的管理与激励 专家咨询“栏目是我刊推出的一个探讨实战问题、解惑答疑的互动式工具，旨在为读者朋友和业界专家建立一个互相探讨、沟通的平台。欢迎您登陆我们的网站()，在“专家咨询”版块提出您关注的营销、管理方面的话题，也可以给我们发邮件： Email：*****；***** 我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。 本期的主题是“知识员工的管理与激励”，由吴春波教授与大家交流。 问题1：知识员工的流动困扰 我是一家应用软件公司的创办人，公司规模不大但一直保持盈利，目前令我最头疼的是公司的核心员工留不住，想了很多的办法，比如增加员工的工资(目前公司的工资水平属于行业的中上游了)等等，但是效果并不明显，我看到很多专家提出要加大对知识性员工的精神奖励可以降低知识员工的流动率，但是我觉得这一方法恐怕不会管用，涨工资等实实在在的利益都留不住员工，务虚的精神激励能起作用吗?为降低知识型员工的流动率，哪些措施更有效? 这是一个非常复杂的问题，员工的流失原因错综复杂，需要根据企业的实际情况进行具体的分析才能确定正确的应对之道。我这里从知识员工管理的角度给你些建议。 相比体力工作者，知识性员工所从事的工作是创新性的，知识员工的价值创造能力更强，因而对工作的成就感、对工作回报(薪酬水平)的要求更高。同时因为知识性员工是靠自己的知识与技能来获得生存与发展的职业空间，可选择的面宽，因而对组织的依赖性差，一旦对企业某些方面不满意或者有更好的机会，就很容易流失。正因为知识员工具有这样的特点，所以单项的措施很难真正留住这些员工，只有构建一个良好的系统才能达到目标。 首先，提升知识性员工对公司的认同感。员工认同公司的价值观、公司的文化、公司的前途、公司的管理层，这是留住员工的第一要素，也是知识性员工管理的第一要素。没有员工对组织的认同，任何留人的策略与措施都不会起到实质性的作用。这实际上是一个组织承诺的问题，组织对员工要从情感的承诺，上升为持续承诺和规范承诺，长期的规范承诺是有效管理与留住知识性员工的根本。 第二，对知识性员工所创造的价值进行科学评价，这是有效激励知识性员工的前提。激励不当、激励不公平是知识性员工流失的一个重要原因。知识性员工的绩效评价很难，很多企业采用了大锅饭的形式而放弃了评价，其实大锅饭对那些优秀的员工而言是最大的不公平。 第三，老板要舍得回报知识、回报价值。企业要树立大薪酬的理念，做好物质激励与非物质激励、长期激励与短期激励的平衡。激励不能仅限于金钱，金钱只是保健因素，具有一定的竞争力与吸引力即可，培训、成就感、认同感、员工个人成长等非物质激励策略对知识性员工更有价值。从激发知识性员工的积极性、创造性与留住员工的角度讲，企业应该以股权激励、期权激励等长期激励为主。 问题2：股权激励的价值与原则 我们是一家外包型的软件开发公司，公司业绩比较稳定，为了公司的持续发展，老板准备学“华为”公司，在不失去控股权的前提下实施全员股权激励制度，但是他有一个担心，不希望股权激励变成员工的福利而违背激励的初衷。请问，实施股权激励老板所付出的代价是不是太大了?股权激励有效实施应遵循哪些基本的原则，避免哪些陷阱? 非常赞赏你们老板的胸怀与勇气，看得出来你们老板是在做事业而不仅仅是为了赚钱。股权激励本质上是企业的利益分享计划，老板要悟透舍得之道，小舍小导、大舍大得。股权激励能否真正实行、能否真正起到作用，关键在于老板的境界与理想。 股权激励一直是我很赞赏的一种模式，在对知识员工的各种激励中，股权激励的价值最大、时效最长。我常用四个“金”来表达股权激励对企业的价值。金色的梦：如果员工认可自己所在企业这个平台，股权激励会给员工一个未来的期冀，因为存在这份期冀，员工会对自己目前不尽如人意的一些事项，如薪酬、工作条件等给予理解；金饭碗：股票期权会让员工格外珍惜目前的工作机会，对于员工来说，如果企业能够按照预期的设想发展，无疑是获得了一个长期的利益保证；金色的握手：股权激励将企业与员工的利益紧紧地绑在了一起，从而有可能实现员工与企业风险共担、企业与员工利益共享这么一种理想的成长模式，如果做到了这一点，我相信企业会有很好的前途，用古人的话讲，“上下同欲者胜”；金手铐：知识员工的流动性一直是困扰企业的一大难题，我认为股权激励是最有效的留人机制。 你们老板的担心是有道理的，很多企业在实施股权激励时光给股权忘了激励。企业在实施股权激励时，有两点需要特别注意，一是给什么人，二是怎么给。—般而言，股权激励的对象是公司的核心人才，核心人才的范围不同公司有不同的标准，一般会包括中间管理层、关键岗位的知识性员工等，但我认为可以有一条基本的衡量标准，核