实施ERP- 切勿因噎废食.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 实施ERP: 切勿因噎废食  “ERP成功率等于零”的观点几乎遭到了从用户、专家到厂商的全都否认，据调查统计，认为ERP可以提高经济效益的用户占被调查者的63%！  观点2：  现在有人认为中国的ERP的成功率为零，从而否定ERP的意义，那么应当如何看待ERP的成功率？成功究竟应当如何衡量？  ERP专家陈启申  “ERP成功率等于零”这句骇人听闻的“结论”已经不胫而走、家喻户晓了，弄得企业谈虎色变，对上信息化管理系统止步观望、因噎废食。这决不是我们所期望的后果。  谁也说不清这个结论所指的成功是什么标准，也说不清晰这个“率”是怎么计算出来的。“结论”很简单记住，而人们对过程和原委却很少去深究。  推断成功，首先要同目标对比。没有目标，何谈成功？想当年有那么一条，叫做计算机应用的普及率达到一个指标时，可以够上“二级企业”。于是有的企业不惜花费几十万美金，上一套MRPⅡ软件。一待“二级企业”牌子挂上，目标达到了，这几十万美金就打水漂了。  我认为干什么事都得有一个目标，作为“继MBA之后的一个新热点”的项目管理，头一条要求就是设定项目的目标（其实“目标管理”20世纪70年月就有了）。对待上ERP系统的目标要留意：  1．必需在知道“什么是ERP，怎样上ERP”的基础上设定目标。  2．要依据企业最迫切需要解决的问题设定目标，就是所谓的“需求分析”。企业信息化的内容许多：CAD、PDM、CAPP、CAM、GT、OA……但企业的资金有限，钱要用在刀刃上，有时并不一定要先上ERP。  3．目标必需是可以量化的。不能停留在“提高竞争力”、“提高管理水平”、“管理上一个台阶”等等无法定量衡量的口号上。制订量化目标的同时要规定评价的方法，要记住“没有评价，就谈不上管理（nomeasurement，nomanagement）”。  4．设定目标要“高标准定位（benchmarking）”，同竞争对手、行业的领头兵、国际上的强手比。一次达不到，可以“总体规划，分步实施”。  5．企业信息化的目标不但高层经理要统一熟悉，而且要使全体员工都明白，并为实现目标而共同努力。实现信息化的目标要有群众基础。  华夏新达高级管理咨询顾问陈蔚珠  虽说目前有文章报道ERP在中国应用的成功率不高，甚至有人撰文《ERP成功率等于零》，但我个人认为我们不能片面地看待ERP应用成功率这个问题。  ERP既是一个管理信息系统，又是一个管理系统工程，影响其应用成功的因素许多：既有ERP供应商的原因，也有企业自身的原因。据调查，在一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件厂商服务支持不够而失败的占3%。这么多因素不能用成功率为零来概括，况且多数成功实施ERP的企业认为实施ERP会给企业带来经济效益的提高，以及行业竞争力的提高。另外，它对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。据统计，用户认为可提高经济效益的占63%，有利于科学、规范化管理占的13%，带来管理思维提升的占11%，提升企业形象的占8%，提高员工积极性的占5%。  如何定义成功与不成功，关键在于我们是否已有了正确推断中国企业应用ERP成功与否的衡量标准和评估体系。  从中国20年ERP应用的实践来看，应当是成功的，究竟从原来没有，到现在有了1000多家企业在应用ERP，客观上达到了利用计算机辅助管理的目的，并在一定程度上促进了企业管理的改进、提高和创新，只是有幅度、深度和大小之分。  虽说目前有文章报道ERP在中国应用的成功率不高，甚至有人撰文《ERP成功率等于零》，但我个人认为我们不能片面地看待ERP应用成功率这个问题。  ERP既是一个管理信息系统，又是一个管理系统工程，影响其应用成功的因素许多：既有ERP供应商的原因，也有企业自身的原因。据调查，在一大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件厂商服务支持不够而失败的占3%。这么多因素不能用成功率为零来概括，况且多数成功实施ERP的企业认为实施ERP会给企业带来经济效益的提高，以及行业竞争力的提高。另外，它对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。据统计，用户认为可提高经济效益的占63%，有利于科学、规范化管理占的13%，带来管理思维提升的占11%，提升企业形象的占8%，提高员工积极性的占5%。  如何定义成