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PAGE 1 PAGE 1 在企业中实施知识管理的原则和步骤  案例：在一个工厂中，一名员工需要去修理一个已经安装了10多年下水管道，管道是生铁的。员工在去的路上，一直在迟疑，管道运行这么多年，锈迹斑斑，螺钉一定很难拧开，可是出乎员工的意料，很轻松就拧了下来。这才发觉螺钉的螺纹上有一层机油保护。员工这才想起当时施工的老师傅。  结论：实施学问管理，不仅仅是拧螺钉的技术，更重要是将拧螺钉时“上机油”的经验管理起来。对企业而言层次要比这个案例复杂和深入的多。  让我们来分析一下企业实施学问管理的必要性。学问的流传自古有之，从很早时期的师傅带徒弟，到工业社会的合作化生产，以至到目前的数字化经济。尤其是近年，企业都在强调“以人为本”，无不重视人的重要性。因为在这些过程中，人作为一个学问的载体而存在。有价值的经验、方案和技巧，都保留在员工的大脑中，为企业发挥着作用。当员工离开企业时，同时存放在员工大脑中的学问也离开了企业。企业不得不重新培育新人，将他培育成一个有学问的员工，但并不长久又会面临同样的问题。这就是为什么企业，尤其的IT等高科技企业，员工的流失率一直是企业心中永久的痛。  企业熟悉到：企业不仅仅是一个经济实体，同时也是一个学问实体。应当将企业作为公司的学问载体而不是员工的大脑。将这些学问如何有效和高效地利用起来，达到企业学问创新的目的。就是我们认为的学问管理的目标。  那么学问管理要遵循的原则是什么呢？  积累是学问管理的基础；共享是学问管理的价值体现；创新是学问管理的最终追求。  第一步，通过学问管理将公司内部的信息积累，保存起来。这是企业内开展后续学问管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为将来的企业进行决策和推断供应了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。做为学问创新的土壤，有了珍贵的学问积累，学问创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机试验数据、撞车数据。利用这些数据，可以快速进行计算机的模拟测试。比如通过模拟测试，发觉有一种噪音实际是从地板上产生的，而不是其他。这样发觉了噪音源就是一个重要的突破。为设计新的低噪音的汽车供应了珍贵的依据。相反，对预备进入这个领域的竞争对手，就会发觉这个优势是无法模仿的。  第二步，是将积累的学问在企业进行共享。假如学问只是积累，而没有供应共享和交流的手段，没有形成学问在企业内部的自由流淌。那学问积累的价值没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危急的。将企业内珍贵积累的学问在企业内共享和交流。让学问共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业全部项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业全部项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用学问的整体价值。  第三步，是学问的创新。它是企业学问管理的终极标靶。学问是创新的源泉，有了学问的积累后，并有了学问在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高学问含量的产品。而这时的产品已不过是学问的物质体现。我们可以看到许多闻名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店……等等。  企业在了解了学问管理的原则后，那如何引入学问管理呢？  第一步：确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于学问管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必需与公司的总体战略目标相全都，才能有生存和发展的基础。神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”依据这个战略目标制定出神州数码的学问管理战略规划书，即“长久的”—学问必需有积累；“有规模的”—学问必需能在大范围内共享；“高科技的”—管理的学问必需能提炼成高附价值的。  第二步：确定公司学问管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争里是哪些？比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。公司哪些业务是将来的发展重点？比如神州数码网络产品的研发，软件产品的研发。分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行学问管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施学问管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。  第三步：对引入学问管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必需具有什么能力。比如我