集团与房地产板块管控模式设计方案.pptVIP

未来投资需要通过对年度经营计划管理不同环节进行适度管控，实现对下属公司的有效管理 关键步骤 下属公司 集团公司 100% 50% 90% 一、计划前准备 （编制计划大纲） 二、计划编制 三、计划执行 四、计划反馈、分析和控制 10% 指导原则 合理的计划取决于准确的市场预测、对上年实际情况的总结以及对现有资源配置的估计，并以企业的战略目标及其目标体系为依据； 计划编制大纲是计划编制的纲领性、指导性文件； 计划的编制要遵循自上而下与自下而上相结合的原则，并采用标准的格式，使集团内协调一致； 计划执行过程中应将外部控制与内部控制相结合； 根据市场变化，遵循一定的程序追加和调整，实行滚动计划。 未来投资战略运营部负责集团经营计划的汇总、平衡 未来投资财务部负责预算编制 对计划执行情况跟踪到月 对未来投资各部门、下属公司计划执行情况进行考核 计划编制时间会因计划内容和难度增加而延长 要求有规范的制度和集团领导的大力支持及决心，才能将计划流程彻底贯彻执行 增强了集团对下属公司的控制力度 50% 50% 50% 风险管控 人力管控 财务管控 战略管控 未来投资集团年度经营计划要全面包含以下四部分内容，确保发挥实效 经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，重点在于分析预测变化对未来投资各业务板块经营活动的影响； 年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。 第一部分： 外部环境和内部资源分析 第二部分： 经营管理方针和目标 第三部分： 经营计划和管理举措 第四部分： 风险、对策和相应支持资源需求分析 经营管理方针是未来投资开展各项工作的指导原则，是实现计划经营目标的保证，主要包括：基本方针、开发方针、销售方针、成本控制方针等； 年度经营管理目标是根据未来投资经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括对集团经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。 业务收入计划及举措； 年度成本费用计划及构成； 财务收支计划及构成； 人力资源计划及举措； 管理提升和制度建设计划及举措； 其它经营计划及举措。 战略风险及对策； 市场风险及对策； 经营风险及对策； 财务风险及对策； 人才与组织结构风险及对策； 信用风险及对策； 需要未来投资提供的支持和帮助； 需要其他资源提供的支持和帮助。 风险管控 人力管控 财务管控 战略管控 并根据经营计划的实施，定期组织召开计划协调会，及时解决在计划制订、执行、反馈、调整中的出现的问题 会后措施： 会后战略运营部及时制订、下发下阶段计划，明确下阶段工作重点； 下发上阶段计划执行过程中暴露问题限时整改通知； 配合计划的调整，对未来投资各部门以及下属公司考核体系中相关考核指标数据进行相应的调整。 目的： 召集未来投资相关部门及下属公司共同总结和回顾目前经营目标完成情况，提出相应改进措施； 领导层听取目标的完成情况，提供相应的指导； 加强协调与合作，及早发现协调环节的问题并及时解决。 月/季度计划协调会： 战略运营部组织各下属公司召开经营计划的月/季度协调会，未来投资相应主管领导参加； 参会部门汇报上一阶段计划执行情况、各项工作进展情况、遇到困难和问题、下一阶段重点工作； 报告关键业绩指标、结果与计划目标的对比，阐明正负差距的原因； 明确计划执行过程中所出现问题的责任归属部门； 讨论下一阶段采取的具体措施以提高整体业绩； 形成会议纪要下发存档。 风险管控 人力管控 财务管控 战略管控 要重点加强对房地产业务的计划管理，在未来置业年度经营计划的制定、实施监控和调整过程中，关注其项目开发的关键节点、进度计划完成情况 未来投资作为集团总部，面向房地产业、教育产业、基金会等各业务板块进行总体计划管理，同时，各业务板块经营负责人对其所属公司的年度经营计划负责； 由于房地产业务具有总体计划性强、项目周期长的特点，集团不仅要对地产项目的投资可行性进行审议、对项目的品牌宣传方案进行审议等，还要掌握地产项目开发的关键节点进度计划完成情况； 中长期来看，根据集团的发展思路和未来置业的发展壮大情况，集团可以考虑是逐步弱化涉及细节控制，重点控制对未来置业的整体计划管理。 投资决策 规划设计 项目施工 销售服务 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 市场 定位 产品 策划 规划 设计 招标 投标 施工 组织 质量 品牌 传播 销售 组织 物业 追踪 立项 开工 预售 竣工