如何看等某汽车的改善.pptxVIP

;; 创业精神一旦动摇时企业就要面临危机 承继事物传给年轻世代才算是报恩 培育人才有以下五个步骤： 1、确确实实传授其基本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困难时可随时讨论 ; 最重要的是传承与培育人才的环境 所谓的生产改革，绝非只是改变造 物的方法，而是透过生产改革来培 育人才，使之持续新的改革。;第一章 丰田为何成为世界第一 第二章 过程中有那些误区 第三章 具体有哪些看法、想法与做法 第四章 从部分改善开始进行 第五章 全体改善与一气呵成 ;第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报 第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 第十章 更上一层楼;;1、克服世界第一高成本体质-为何要更进 一步地「成本二分之一」 在日本造物所需的智慧与钻研 A、制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道， 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也有世界第一搞得人事成本； B、 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车出口到美国赚钱的话，只依照说明书上的操作方式是绝对赢不了美国的；在美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的厂商相互竞争。 ;;;2、 「成本二分之一」战略的标竿为何？ 丰田式成本降低的方法 反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达成“基本成本”后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”，反复推行改善 标杆在那里可以找得到 目标要指向学习最佳做法的步骤 A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准 B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准 C、功能性标杆是以自家??司的所有领域中，已经革新优秀的经营功能部分为基准 D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理订单 ;高层本身要描绘出理想的形象 “JUST IN TIME” 3、成本是什么？要如何降低？ 不只是部分改善而是要采取以所有费用科 目为对象的综合改善 A、“消除浪费”：发现浪费、消除浪费，并将其标准化，透过连串的流程，一一的解决现状问题，进而达到终极目标；在短时间内一气呵成成就需要更具实效性的意识开展。削减材料费或削减人事费的做法是有限的 B、以顾客所期望的品质与时程，完成供应责任且具有价格优势 C、除了以整体作为改善的对象之外，高层也要有相当的觉悟，假如本身高层没有对高目标“拼搏到底”的意志，就会刚开始是条龙，最后变成一条虫 D、改善绝对不能因没有拼搏到底就认为公司没有明天，改善是实验与失败的反复 E、营造“轻松快乐的立即行动”的气氛也是高层的重要任务之一;为改变公司环境进行一气呵成的结构改善 A、在世界上的企业都存在浪费 B、注意到了就要马上行动 C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里 不畏惧混乱，改善、改善、再改善 A、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与新的做法，任何人都会觉得习惯的做法比较好。 B、改善没有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来;4、降低成本为的是顾客 成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生 A、透过降低生产成本来产生利润 B、在售价用“成本+利润”决定的时代----成本是为降低而存在，利润是有降低成本所产生 C、丰田式生产方式的基础是在于“单品制造” D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点 忽视顾客所做的成本降低会丧失支持 A、要经常意识到“顾客” B、某餐厅----成为了减少营业额与顾客数量的样本 C、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本，只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上 D、间接经费的削减就可顺利展开;为顾客制造才能降低成本 成本降低到某种程度，使得品质低劣或丧失时机都不会得到顾客的支持。改善要从何处下手？从最接近顾客