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PAGE 1 PAGE 1 企业流程重组，IT共同进退  朗盛从拜耳中独立之后面临的一个重要问题就是，作为业务支撑基础的IT如何同步赶上这个过程。  特别化学制品是指什么？可能对大多数人来说显得过于专业和生疏，但假如说我们的生活中没有了橡胶、塑料，建筑没有了颜色??那将是难以想象的。 　　特别化学制品就像“隐形战士”，悄悄改善着我们的起居住行。而朗盛公司（以下简称朗盛）就是这样特别化学制品的研发与生产者。  　　朗盛原是拜耳旗下的四个集团之一，2004年7月，拜耳把旗下全部化学品业务和三分之一的聚合物（polymers）业务合并为独立运营的朗盛。2005年1月31日，朗盛以配股方式在法兰克福证券市场上市，实现完全独立。剥离朗盛是拜耳145年历史上最大的一次重组行动。  拆分基础架构  　　近年来，整个化工业的发展受到了全球经济趋势的影响，这些大趋势包括人们对更快捷交通的期盼、农业科技的发展、城市化进程以及人类对安全干净水资源的需求等。鉴于此，朗盛积极预备着迎接这些大趋势所带来的机遇和挑战。  　　据了解，朗盛化学（中国）有限公司（以下简称朗盛中国）主要战略将是连续其有机增长与外部增长的“双轨成长”战略，通过产品创新，改善流程提高效率，增加产能，以及价格主导力气来促进现有盈利业务的增长。与此同时，朗盛中国也将关注好的并购机会以实现外部成长。  　　在如此商务战略的驱动下，朗盛中国的IT基础架构整合明显也成为了大势所趋。其实，在朗盛从拜耳剥离出来的当时，朗盛就开启了其漫长的IT基础架构整合，“IT基础架构整合这个话题对我们来说是一直存在的。”朗盛化学（中国）有限公司大中华区信息总监陈鹏表示。  　　而与此同时，朗盛从拜耳集团独立出来的时候，分拆的主要是业务部分，朗盛IT系统等基础网络仍旧依靠拜耳的全球网络系统。朗盛独立上市后，严格意义上，朗盛与拜耳已经是两个独立的经济法人，而且又同处在化工行业，公司监管起来必定会遇到许多麻烦问题，这样一来，分拆IT网络，构建自己的IT基础架构，就更成为了摆在朗盛IT人面前的当务之急。  　　“业务分拆相对简单，但是IT分拆就复杂许多，而且公司成立之初各个部门都面临巨大的压力，任何IT系统故障对业务的影响都是无法估量的。”陈鹏介绍，2005年至2008年，朗盛IT人的主要工作就是“做两边IT系统的剥离”，而且直到现在，依旧有一些工作是属于IT系统剥离的。  系统整合  　　朗盛全球的IT分为若干团队，包括负责网络等硬件设备的基础架构团队，负责OA、业务数据库等非ERP类系统的团队，负责ERP的团队和负责项目管理与协调的团队等。  　　对于陈鹏来说，他的朗盛中国IT团队却没有如此细致地划分，向上属于“一对多”的性质，即他们要面向朗盛全球各个IT团队，要和全部人进行协作与沟通。  　　朗盛中国的IT团队建设原则是精简与高效，从零发展至今共7个员工，主要负责核心系统的规划管理、项目协调实施，而各地工厂里只有兼职IT协调员，他们或者来自生产部门，或者来自销售部门，占用工厂半个人的名额负责IT协调工作。公司大部分日常IT技术支持工作通过外包完成。  　　其实朗盛中国的IT基础架构整合自始至终都是纳入到朗盛全球的IT系统整合中去的，比如朗盛全球近两年实施的ERP系统整合。  　　之前，朗盛在各个国家和地区使用的ERP系统不尽相同，对于德国总部来说，想要了解公司全球的发展状况几乎不可能。目前，朗盛在欧洲、美洲、南非和新加坡的ERP系统都已经整合到总部系统中，朗盛中国于今年开始做最终的ERP整合。  　　之所以朗盛中国被放在了ERP系统整合的最终阶段，陈鹏解释，是因为朗盛中国的IT发展相对规范且稳定，而且诸如财务报告等重要数据已经对接到总部系统中去了，可以不必“急于求成”。  　　事实如是。朗盛中国的IT硬件基础架构已于2008年整合完毕，并且在上海（中国总部）建成了全新的数据中心，全部的文件、数据库还有朗盛最新实施的VoIP的电话语音网关都已经外包在IDC机房。上海总部的办公室和中国区的其他办公室网络系统特别简洁，只有一条专线连接数据中心，再配置相应的路由器、交换机等数据传输设备即可。  　　这种标准化的IT架构不仅简化了各分支机构IT系统的复杂度，降低IT运维工作量，而且大大缩短IT系统的建设周期。如2009年，朗盛在常州溧阳新建了一个工厂，从开始系统设计，到定购设备，再到网络布线，直至最终的系统开通使用，只用了一个月时间。同步实施的ERP系统也仅用两个月，就上线运行了。“正是因为整合以后，精简了远程工厂的IT架构，不再需要搭建服务器和数据库，才使得