青年员工职业生涯管理机制创新.docxVIP

随着国家电网公司“三集五大”、“智能电网”等企业发展目标的提出，企业规范化工作的加强，标志着企业进入“两个转变”新的发展时期，企业对高素质人才需求也日益提高。 科学发展，人才先行。为适应新的历史使命，AA公司提前谋划，积极储备和培养适应当前和未来发展形势的高素质青年员工，为企业的可持续发展提供坚实的人力资源支持。青年员工作为企业正常运转的主力军，也是企业未来发展的核心力量，如何灵活应用人力资源制度，做好青年员工的引导、规划和长期激励，激发青年员工干事创业的动力，对企业未来发展至关重要。 为此AA公司针对性分析青年员工激励需求，整合人才选拔、绩效管理、教育培训和激励措施等资源，打造符合企业发展需要，引导青年人才有序培养和成长的职业生涯管理体系，从而实现人才队伍素质全面提升和企业的可持续发展。 青年员工职业生涯管理的调查和诊断分析 AA公司采取查阅现有规章制度、网络问卷调查和举办座谈会的方式展开调研，力求全方位收集有关青年员工职业生涯管理的意见和建议。 调研对象为AA公司所有2000年及以后入职的青年员工。调研涵盖青年员工对AA公司职业生涯管理评价、青年员工职业价值观和心理现状、青年员工对自身职业生涯的管理等，共有260名青年员工参加了网络问卷调查。访谈部门包括机关、基层各部门，其中中层及以上管理人员4人，机关一般管理人员39人，基层一般管理人员69人，班组长和技术员17人，基层一线班员130人。 调研结果显示：员工有较强的职业发展意愿，但政策引导尚不足，职业发展工作需要更为常态化；培训应加强实用性、时效性和成果考核，同时注意给员工保留一定的课程自主选择权；绩效考核须为员工的职业生涯发展提供客观依据，考核氛围待加强，方式待完善；目前员工心态比较积极，但仍有必要加强员工关爱以维持士气。 根据统计分析结果，总结和分析出青年员工具有如下特点：学历和素质普遍较高，接受和理解能力强，总体心态较为积极上进，有工作自主性、注重工作是否发挥个人专长，重视个人兴趣，重视公平性，更为追求工作和生活平衡，寻求职业发展的意愿较强，对职业发展有较高期望，但职业生涯管理意识和规划不清晰。 加强青年员工职业生涯管理的平台设计 职业生涯测评和自我了解 聘请专业心理咨询机构或利用在线心理测评工具对青年员工做职业性格测试，如卡特尔16PF性格测试。把结果反馈给员工本人及其直管领导和所在部门主管领导，根据其职业性格测试结果，综合平时表现以及企业岗位动态信息和通道人才缺员情况，协助员工规划职业生涯发展目标，确立1个具体的主攻专业和1-2个备选专业。平台按照专业志愿将所有青年员工分组，允许员工每三年调整一次个人专业志愿，并按“入公司第一年”，“入公司1-3年”，“入公司4-7年”，“入公司8-10年”等分阶段设计自我提升计划。面向高素质青年员工开展职业生涯管理的系列讲座，增强员工职业生涯管理的意识和能力，并引导员工正确处理家庭、生活、婚姻、健康和职业发展的关系。 建立企业导师制 建立新员工“1+1双导师”入职指引计划。每位新员工入职后，由AA公司人资部鉴证，与入职导师和内训师签订培养协议，1年见习期内由入职导师（一般由中层干部担任）进行职业品质指导、见习业务指导和专业发展指导，帮助其明确自己的成长方向和成长空间，尽快实现“学生”到“企业人”的转变，尽快融入企业各项工作中；在见习期及转正定岗后1-2年内由内部培训师加强专业指导，通过实践操作现场指导，尽快提高专业技术水平，掌握本岗位要求的专业技能。 各级专业通道人才为主体的导师团队。深化各级通道人才、技术技能骨干与优秀青工结对培训活动，每年共组织各级通道人才、技能骨干、星级农电工签订结对培训协议近百份。 开发教育培训 通过夯实日常教育培训基础工作，推动一线员工技能的提升，教育培训从应试型向实战型转变、从应付型向自主型转变，保持人力资源同业对标指标领先。 推进培训激励机制和培训组织制度体系的建设。开展部门培训管理内部对标，将指标完成情况与部门绩效考核、评选表彰培训工作先进部门挂钩，以内部对标为手段促进部门培训责任落实。在公司里构建公司、部门、班组三级教育培训组织体系，明确责任，为培训工作顺利开展提供了组织保障。规范培训流程，统一培训管理档案标准，完善培训制度，开辟网络平台全面调查培训需求。 开展“三带”培训、学习团队建设、内训师团队，搭建员工成长学习平台。选派一线优秀青工到跨部门跨区域跟班学习。继续深化学习团队建设，注册成立的学习团队定期开展专业学习培训工作，提供培训经费支持，并通过学习团队管理信息系统进行日常管理。推行内训师分级管理，按照职称等级、年度培训授课学时、年度教学质量评估、课程及教材开发能力、业务指导能力等六个方面分级聘任35个专业（工种）80名内训师，不同等级的内训师享受不同的兼职教师津贴。 加强竞赛、调考和实训