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PAGE 1 PAGE 1 CEO为什么管营销  从投入一线销售，到战略层面主导营销，这是作为头号人物在企业发展过程中，从一个manager（管理者）向leader（领袖）完美变身的实用路线。  深入一线的超级推销员——大本营里的战斗司令——领袖风范的谋略家与布局者。  这是从实用主义动身，营销视角的CEO成长三步曲。  伴随着企业的创业、壮大和发展，CEO对营销工作的领导必定面临着这三重定位的递进。  从投入一线销售到适度游离、强调管理，再到战略层面主导营销，这是作为头号人物在企业顺当发展的过程中，得以从一个manager（管理者）向leader（领袖）完美变身的实用路线。  通过对大量企业营销行为与营销业绩的观看与研究，总结长期从事营销管理顾问工作的经验，我们认为：领导营销，即总经理（或总裁、CEO）以符合企业内外部条件的合理、科学、艺术的方法，对公司的营销进行领导，是引领企业走上专业营销、系统营销、整合营销成功之路的核心驱动因素。  领导营销的螺旋上升轨迹  　　通常来讲，企业总经理领导营销工作，随着企业从创业始、到发展的各个不同阶段，企业规模不断扩大，总经理的“领导营销”也大致会经历主抓业务、建立系统、整合营销三个阶段。当然，由于企业的客户类型不同，对领导营销的要求也有不同侧重。总经理领导营销经过了一个主导、适度分别、重新主导的螺旋式上升的过程，完成了由业务主导至整合营销的提升过程。  第一级业务主导——深入一线的超级推销员  　　一个企业从成立那日起，就进入了一个竞争激烈、强敌林立的市场；总经理带领自己的人马杀出一条血路，使企业得以生存、发展。  　　因此，对创业型企业或者说规模较小的企业而言，总经理直接领导并参与销售顺理成章。因为在这个阶段，销售成为公司的生命线，是摆在管理者面前最重要的任务。在这个阶段，总经理们往往表现出了剧烈的业务导向（市场机会导向）。  　　这种情形之下，营销工作上的亲力亲为对总经理来说是一种必需，特殊是那些重大的业务。即使委托副总负责营销工作，也必需熟识公司营销业务，随时指导，每周听取汇报。总经理自身成为一个超级业务人员是一种正常的事情，但要及早树立正确全面的营销观念，明白现阶段亲自做业务只是临时的，明确公司将来营销的发展方向。不过，需要把握的一点是，尽管市场机会更为重要，但依旧要明确营销目标、初步制定营销策略、确定营销工作计划（或计划框架），并尽量依照计划从事市场营销工作。当状况发生变化时，作为公司的一把手，要准时调整、修订计划。  　　在这个阶段，有远见的领导者会视状况组建公司的营销组织，营销组织建设可适度领先于公司发展，但不能脱离公司实际状况。  创业期CEO的典型病症：躁动症  　　总经理形象照：丰富的营销实战经验，一流的变化反应速度；见多识广，各种营销小技巧烂熟于胸；生性豪爽，带领一个能征能战的营销团队，但很少主动求变，总是用急智处理问题。  　　病况描述：处于市场追随者地位，常常是被动挨打。总经理和其核心团队疲于应付，头疼医头、脚痛医脚。有意或无意地重战术，轻战略；重技巧，轻策略。每个单独的推广促销活动都有闪光点，但缺乏灵魂，没有主线索。说到哪干到哪，轻视年度经营计划。没有系统、科学的中长期营销战略。导致无法在市场（细分市场）中建立强势品牌。  　　处方：降低艺术式操作比例，加入科学、理性态度。  　　①制定战略。战略需由公司核心团队制定并获团队成员高度认可，要有战略质询及修订机制。  　　②战术运用有据可依。在营销战略的指导下，公司制定出相应的产品策略、价格策略、推广策略、渠道策略等具有可操作性的策略。  成功领导营销者素描（企业创业期）  　　理念：  　　*初步树立了正确的营销观念，并能够传递给员工。*对公司将来营销工作的发展方向熟悉较清楚，并有所预备。  　　领导行为：  　　*从渠道建立的设想到实施，均亲身参与，亲自对经销商进行选择、谈判。*除销售支持外，还能够主动供应初步的营销策划等方面的支持。*制定了较合理的销售政策，与渠道客户沟通频繁，能力所能及地解决他们的问题。*对公司营销人员应当具备的能力、素养较清晰。  　　组织建设：  　　*营销组织初步形成，设有市场职能的岗位。*销售管理较为规范，渠道客户素养有所提高，较为稳定，但规模较小。*有了较高素养的营销骨干，待遇中等，收入初步与业绩挂钩。  　　业绩与风险：  　　*经营业绩稳定并逐步上升，若有较好的市场机会，公司有高速发展的可能。*经营风险较低。  　　品牌表现：