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PAGE 1 PAGE 1 CEO操盘多元文化  “我们通常都期望进来的人能共享相同的目标和价值观。对于多元文化的员工管理，与其绞尽脑汁去想那些不同的国家背景，不如在引进人员时更加注意于汲取志同道合的人才。”  “不同的种族、宗教信仰、肤色、性别、年龄、经历——当出现这些差异时，人们总是会面临着挑战，我们总是有一种拒绝差异的趋向，但我熟悉到，我们更需要差异。因为，只有那些差异的东西才是唯一能让我们实现对抗自我、获得成长的方法。”  ——这段话出自日本日产（Nissan）和法国雷诺两家汽车公司的联合CEO卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）之口。作为跨国公司的领袖，对多元文化背景的员工的管理和驾驭能力往往成为其事业成败的关键。  卡洛斯·戈恩：一边倾听一边颠覆  “在去日产之前，我被告知，会受到一些文化上的阻力。可是实际上，大多数事情我没有经历过。”戈恩曾经在接受FastCompany杂志的采访时总结他初到日本公司是如何搭建文化桥梁的。  当时的日产公司正陷入迷茫，“对于处在迷茫中的员工，我第一行动就是给出目标，解释我们必需要做什么、为什么要做这些，然后向大家描绘出实现这些目标的最佳路径。”要做这些，肯定离不开大量的员工沟通。戈恩回忆说：“在去日本之前，我并没有试图学习许多关于日本的学问，因为我不想有太多先入之见。我想在日本通过和日本人在一起来发觉日本。”  于是，戈恩专心学日文，每个周末开着对手的车上东京周边高速公路，一边熟悉日本一边找出产品“攻击点”。同时，在公司内部也开始了他称之为“近距离倾听”的活动。戈恩先后与几千人谈话，包括日产的海外分部、国内各分部、生产车间、职工食堂、代销商，听取每一位职员对日产复兴的建议。然后识别出自己要走的路线。戈恩也听取公司外部的声音，其中大多数建议都比较保守，比如有人告知他：“在日本你不能行动得太快，不能在日本关闭工厂。”因为许多管理者都知道，在日本企业有三根柱子不能动：年工序列、终身雇用、劳工福利。  “我专心地听，即使是与我自己的信仰相矛盾的观点，这么做是为了确保在最终做决策时，我不会遗漏任何事。”正因如此充分的事前预备，戈恩才能让许多员工流着泪最终还是心服口服地接受了残酷的NRP计划（实际上就包括了裁员、关闭工厂）。  当然，在实行计划中，不时会遇到一些摩擦，遇到一些争辩。但这些摩擦和争辩恰恰是戈恩所推崇和鼓舞的，他经常鼓舞下属们进行争辩。“每个人都有各自的想法、看事物的不同角度。日本人特别务实，对任何伟大的创意他们都会有一些质疑，最好的方案往往是从争辩中得出来的。”  不久后，戈恩就发觉，法国人在做事时，说得许多；而日本人不爱说话。法国人战略制定得很好，但是执行得不好；而日本人在执行方面做得很好，但是战略制订方面就差些。“所以我认为法国文化和日本文化能够有效地结合起来，就能做得更好。”  戈恩在日产的成功还有一点很重要，那就是获得了日本员工的充分信任。“让自己待在一线，假如想让员工经受住困难时期，就必需和他们一起分担困难困苦。”这也使戈恩成为继美国海军准将培理、麦克阿瑟之后，能对日本社会产生颠覆性影响的第三人，其管理风格不但没有被一贯排斥外来文化的日本社会所阻碍，反而还成为日本最闻名的外国人，甚至成了日本漫画书的主角。  这种对不同文化的高度适应性部分地也归因于戈恩个人的生活变迁。出生于巴西，先后在黎巴嫩和法国求学、工作的戈恩一生都处在变化之中。“不停地变换朋友、变换学校，一开始也觉得令人厌烦，但也是布满收获的。现在，去另一个国家，面对另一种文化，对此我没有感觉到任何焦虑，反而布满好奇和兴趣。”戈恩回忆说，“因为我的生命中已经花了太多时间用于担忧，但现在我已经克服了过去曾出现过的忧虑心情。我理解第一次面对差异的人的感受。当我的孩子们换学校时，他们特别不快乐。但同时，我又意识到这能让他们变得更强壮。”   “我们通常都期望进来的人能共享相同的目标和价值观。对于多元文化的员工管理，与其绞尽脑汁去想那些不同的国家背景，不如在引进人员时更加注意于汲取志同道合的人才。”  “不同的种族、宗教信仰、肤色、性别、年龄、经历——当出现这些差异时，人们总是会面临着挑战，我们总是有一种拒绝差异的趋向，但我熟悉到，我们更需要差异。因为，只有那些差异的东西才是唯一能让我们实现对抗自我、获得成长的方法。”  ——这段话出自日本日产（Nissan）和法国雷诺两家汽车公司的联合CEO卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）之口。作为跨国公司的领袖，对多元文化背景的员工的管理和驾驭能力往往成为其事业成败的关键。  卡洛斯·戈恩：一边倾听一边颠覆  “在去日产