基于IPD的研发项目管理(没有废话,全是干货).ppt

* * * * * * * * LPDT:PDCP * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 设定出口条件。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * （本页结束后，安排案例研讨：伊莱克斯-中意。启示：组织形式，从职能到矩阵，沟通—无形墙和有形墙，流程。 * * * * 复杂产品，结构更复杂。可能设立模块级的项目经理。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * （职能型、项目组、矩阵型、核心小组法） * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 风险管理计划（续） 4 风险分析 完成对每个极高或高危害的风险的识别。 4.1 （风险1） 4.1.1 描述 对风险进行详尽的描述 4.1.2 风险征兆 列出一些事件和征兆，当这些事件和征兆发生时，风险即将出现。 4.1.３ 风险缓解 描述如何缓解每一个风险。是风险缓解程序的事例。 4.2 （风险2） 4.2.1 描述 4.2.2 风险征兆 ? 4.2.３ 风险缓解 ? 第一百五十六页，编辑于星期三：六点 十六分。 内容提要 项目管理的基本概念 项目组织结构 项目目标管理 项目需求管理 产品开发流程回顾 项目计划制定 项目计划控制 质量与成本管理 风险管理 项目沟通管理 第一百五十七页，编辑于星期三：六点 十六分。 管理流程及交付的审视 1、按照灵活管理调整后的可执行流程，以及每个流程中的角色与人员的对应关系； 2、在每个接口中的接口文件是否书面化，可以按照PBC 进行考核吗？ 3、各个部门、项目经理的KPI考核绩效模型是否完善，是否与所有的交付有对应关系？ 第一百五十八页，编辑于星期三：六点 十六分。 应该拟定的报告 计划部分 市场评估 产品规划 业务计划 资源计划 开发计划 销售计划 追踪计划 执行部分 月度、季度、半年、年度总结报告（2到3页） 各种计划执行审计； 主要的调整、原因、偏差； 市场环境检测分析报告 支持产品的相关市场信息 战略、战术分析 如何得到上级的有力支持 第一百五十九页，编辑于星期三：六点 十六分。 如何得到上级的有力支持 沟通的技巧 尊重你的领导：将产品战略、战术、经营与公司层、上级的战略、战术、经营对应挂钩，或者建立依赖关系； 关键信息必须透明：完善、详细的时间计划/方案，特别是在资源要求，绩效/考核方面的详细内容； 不要依据上级的偏好行动，在尖锐的问题上单独沟通：按照当面、电话、书面概要、详细方案的优先层级进行沟通，书面是必须的准备； 会哭的孩子有奶吃； 哭的时间：同情/同病、有解决的可能； 哭的开场：直奔主题； 哭的内容：问题及多种解决方案； 哭的收场：问题解决或替代方案（别吃棒棒糖），及时承诺； 第一百六十页，编辑于星期三：六点 十六分。 协调不同部门 目标的一致性与优先等级； 前期业务计划制定阶段的资源计划部分 产品线战略、战术、经营的传递； 战略（部门负责人）：老产品与新产品的过渡计划 战术（部门二级主管）：新产品的市场定位 经营（一线工作人员）：新产品的市场环境、产品培训、销售培训 激励措施； 第一百六十一页，编辑于星期三：六点 十六分。 协调不同部门如何用非行政手段加强执行力 观念：加强培训，统一观念；（需求案例） 计划：目标细化，监督促进；（服务支持案例） 行动：以点带面，小步快跑；（渠道案例） 利益：相互依赖，利益捆绑； 第一百六十二页，编辑于星期三：六点 十六分。 协调不同部门以KPI考核来促进价值传递：收集数据 第一百六十三页，编辑于星期三：六点 十六分。 协调不同部门以KPI考核来促进价值传递:设计绩效模型 平衡积分卡 在测评一个项目时，软、硬指标都很重要 第一百六十四页，编辑于星期三：六点 十六分。 进行有效沟通的技巧 预先通知，调整你的沟通风格；（商业计划书案例） 了解心态，换位思考，将话听完；（小飞行员） 解读身体语言，并关注言语动态； 将其写下来；（出口FW产品案例） 不要省略细节；（渠道计划案例） 事实说话：多用量化数据说明； 正确分析优缺点，正面引导和关心； 不迁就：懂得说不，要坚定、简明、友好； 运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值； 用行动去改变环境；（胡萝卜、鸡蛋与咖啡豆） 第一百六十五页，编辑于星期三：六点 十六分。 总结 项目管理的概念 (特点、SQCT的平衡、过程曲线) 项目过程 确定项目目标（SMA