XXX集团战略报告.pptVIP

在消费类电子产品领域，华侨城集团成功地建立了中国彩色电视机业务的市场领导地位 举措5：完善消费类电子产品战略规划 1999年中国彩电市场份额 康佳 17.9% 康佳彩电产销量 百万台 长虹 22.1% 索尼 3.9% 创维 4.0% 海尔 8.6% 海信 9.5% TCL 10.5% 飞利浦 2.6% 厦华 3.0% 熊猫 3.9% 其他 14% 年均增长率=28% 第六十页，共一百零三页。 华侨城集团通过康佳的核心竞争力和战略资源优势，将消费类电子产品业务从彩色电视机拓展到了白色家电和移动电话业务 高 低 与当前核心竞争力/战略资源的相关性 战略方向 彩色电视机业务 白色家电业务 移动电话业务 利用彩电的品牌形象，销售服务力量与渠及融资能力 利用彩电的品牌知名度，销售力量与融资能力 消费类电子行业的品牌形象 通过兼并实现低成本扩张的能力与经验 广泛的销售渠道网络 融资能力强 核心竞争力/战略资源 举措5：完善消费类电子产品战略规划 第六十一页，共一百零三页。 科尔尼公司对康佳电子消费产品业务十年战略规划的总体评价 举措5：完善消费类电子产品战略规划 总体及细分业务发展目标和方向明确 所选择的核心业务的市场前景很广阔 业务目标的可行性还需进一步确认 整体战略计划过于注重目标的设立，市场如何获取发展所需的资源，如何实现目标考虑过少 战略计划基本建立当前市场的静态现状而订，没有考虑竞争对手的战略动向及其在将来可能的举措 华侨城集团需要帮助康佳进一步完善战略的制定 第六十二页，共一百零三页。 康佳的十年目标 彩色电视 移动电话 白色家电 彩色电视 移动电话 白色家电 康佳对彩电、白色家电和移动电话业务已设立了明确的发展目标 移动电话 年均增长率=45% 白色家电 年均增长率=13% 彩色家电 年均增长率=12% 营业额(亿元人民币) 2000年康佳消费类电子产品收入细分 2010年康佳消费类电子产品收入细分 举措5：完善消费类电子产品战略规划 消费电子产品年均增长率=20% 第六十三页，共一百零三页。 康佳的十年规划中，消费类电子产品各子业务的竞争战略已基本建立 继续巩固彩色电视业务，大力将移动电话发展为核心业务，不重点发展白色家电业务 华侨城消费电子业务总体战略 加强数字化电视系列产品，数字录像机和信息家电的发展 积极拓展海外市场 采取灵活的方式(为租用，参股等)在彩管生产方面投资，进行行业纵向整合 彩电业务 充分利用现有的彩电销售队伍及渠道，有效地带动白色家电的销售 采用OEM方式 自我滚动发展，不准备进行巨额投资 白色家电业务 康佳 移动电话业务 与朗讯合作以获得移动电话核心技术 充分利用康佳广泛的销售网络进行移动电话的销售 3年内切入宽带CDMA移动通信系统设备市场 2005年开始拓展国际市场 子业务竞争战略 举措5：完善消费类电子产品战略规划 第六十四页，共一百零三页。 人民生活中对消费类电子产品的依赖性越来越高 国家对国内消费类电子产品厂商大力支持 彩电 品牌形象 生产成本低 渠道体系完善 数字化研发能力强 移动电话 品牌知名度 销售成本低 对国内市场需求了解 政府支持 优势 彩电 ？ 移动电话 研发能力 元器件采购成本高 人力资源 售后服务网络 弱势 彩电 价格下滑导致利润降低 移动电话 核心技术对单一厂商的依赖性 元器件供应商同时是竞争对手 国外厂商加强本地化 威胁 彩电 数字电视 信息家电 海外市场 移动电话 电信市场开放 通话单向收费 宽带CDMA 机遇 华侨城集团的移动电话业务将面临不同与彩电的机遇和挑战 举措5：完善消费类电子产品战略规划 中国经济保持持续健康发展 第六十五页，共一百零三页。 对于移动电话业务，康佳战略规划还需要进一步完善 康佳的业务战略 与朗讯合作以获取核心技术 充分利用现有的彩电销售与服务网络进行移动电话的销售 目标用户为中等收入者 3年内切入宽带CDMA移动通信系统设备市场 康佳的战略所没有涉及的问题 康佳移动电话的差异性是什么？ 什么是康佳可持续的竞争优势？ 康佳移动电话的财务预测？ 战略计划缺乏投资与资源分配计划部分？ 目标 利润增长、市场份额的具体数额 产品 目标 市场 营销 销售 分销 渠道 生产 劳动力 采购 研发 财务 及控制 移动电话业务战略 客户群--哪些客户是康佳想要吸引的 产品--产品系统的广度和深度 地域市场--什么是康佳的地域发展目标 渠道--康佳准备通过什么渠道向目标用户销售产品 对用户的价值取向--客户为什么购买康佳的而不是其它竞争对手产品的原因 可持续的竞争优势 与供应商和分销商的关系--与他们相处的方式是利益相斥的还是伙伴式的，这是影响康佳与他们之间实力平衡的基础 在哪里竞争 如何里竞争 举措5：完善消费类电子产品战略规划 第六十