项目管理(第二讲)干系人管理.pptVIP

识别项目干系人 客户方经理 客户方工程师 客户方其它部门经理 客户方老总 客户方秘书 我方项目经理 我方老总 我方财务 我方采购人员 我方工程师 我方的技术支持 我方的供应商 第三方供应商 我方市场人员 项目干系人管理：让大家都做朋友 客户方经理 客户方工程师 客户方其它部门经理 客户方老总 客户方秘书 我方项目经理 我方老总 我方财务 我方采购人员 我方工程师 我方的技术支持 我方的供应商 第三方供应商 我方市场人员 * 干系人管理满足怎样的需求？ 业绩 尊重 友情 技能增长 奖金，工资 项目干系人管理 最终用户 客户 项目发起人 项目团队 职能经理 团队家属 期望 创造价值 产品易用 创造利润 进度、成本、质量最佳 创造利润 不出差错 得到客户认可 感兴趣的工作自我价值体现个人成长 工作被认可 所提供资源价值最大化 家庭不受影响 工作被认可 责任 确认需求 明确目标和优先级 减少变更 确认需求 提供资金 对外协调 按计划执行项目 提供资源 对工作支持 常犯错误 总是希望较少代价获得更多价值 没有考虑目标之间的约束因素 过度关注进度 经常产生变更 关注成本和进度超过质量 忽视客户需求 工作追求完美 忽视商业需求 不会寻求平衡 对工作不理解 只关注少数重要项目 项目干系人管理策略 拍马与项目干系人管理有区别吗？ 拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别就是他的利益主体不一样，一个是为了自己的利益，一个是项目和公司的利益。第二个区别是什么呢？拍马是为了自己利益，故迄今为止没有形成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那么，但是项目管理当中，干系人管理有一套比较成熟的步骤和方法，而且在第四版项目管理指示体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去了，甚至作为一个专门的过程写进去。 Identification of stakeholder:识别干系人；识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献与作用。 识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏 识别干系人的方法：360度识别法与访谈法 干系人识别的要领： 第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用。 第二，识别要全面，要特别注意细节。 4、项目干系人管理的步骤 Priority of stakeholders 概念：干系人优先级排序；按照权利影响力、支持态度、急迫性综合评定。 分类方法：四象限法 干系人管理的四象限法 第二象限 对策：沟通，争取他们更多的 支持，但无需付出太多的努力 第一象限 对策：持续保持获得他们支持 第三象限 第四象限 对策：努力转变以获得他们支持 干系人对项目的影响程度 由弱到强 干系人对项目的支持程度 由弱到强 强烈支持 强影响力 强烈反对 弱影响力 象限分析 第一象限：定期主动，加强沟通，重点维护 第四象限：换位思考、求同存异、实现共赢 第二象限与第三象限：动态管理与维系干系人 焦点访谈 假设你是一个政府官员，有一天焦点访谈一名记者拍到你所管辖范围内一个非常糟糕的社会现象，请你发表一下意见。你会怎么做？ Maintaining engagement 概念:获得干系人支持；针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人。 建立激励机制 监督约束 （控制力） 竞争淘汰 （压力） 奖励惩罚 （推力） 目标牵引 （拉力） Maintaining the currency of the stakeholder community 概念：动态管理和维持干系人的变换。 干系人管理人际关系影响力模型 管理者要正确识别和运用5种主要权利来源 权利类型 人格魅力 指示性权利 法定权利 （奖赏或处罚 的权利） 专家权利 影响力最终效果 以德服人 以才服人 以力服人 影响力最终效果 以力服人是压服 以力服人是压服，无疑是见效最快，最简单的方式，但是口服心不服，不算真服，因此它的长期效果未必好，常常伴随着阳奉阴违，甚至反叛。 影响力最终效果 以才服人是折服 以才服人是折服，效果要比力服好的多，但是要让所有的人都承认你高明，也不是一件容易的事。在专业技术指标比较单一团体还比较好办，例如汽车修理厂，修理技术最高的师傅自然具有最大的影响力；在探险队，最熟悉地形的人最有发言权。 * 第二讲 项目干系人管理 复习前面的知识点: 项目管理：项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。 项目管理是达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括项目策划、进度计划和维护组成项目的活动进展。 1、项目干系人的地位与作用 2、项目干系人的地位与作用 2、项目经理的选拔 你的身边有项目经理吗？他们是怎么做到的？你想