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中国企业管理经典案例 改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。他们的管理案例值得加以总结和借鉴。 ● 典故：据战国非官方史料记载，蒙古马能负重，大宛马擅长奔跑。一个家庭只养了大湾马和蒙古马。它们在同一槽中进食，并躺在同一马厩中。然而，相互踢和咬会伤害双方，业主非常恼火。问伯乐，看一眼伯乐。建议在不同的槽中进给。从那时起，主人很容易地控制了这两匹马，家族生意兴隆起来。 正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻pc、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 到目前为止，联想接班人的问题已经以一种滑稽的方式解决了。其中一位广受欢迎的“双年轻元帅”现在控制着联想，而另一位则注定了联想的未来。长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老将刘传志的眼中一笑置之。 备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 刘传志对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 ● 经文：《道德经》第三十六章：“欲去必坚举，欲取必坚举。”如果你想抓住它，你必须暂时给它。 正选案例：蒙牛号召“向伊利学习” 1998年底，原伊利副总裁牛根生离开伊利，创立蒙牛。对于中国的乳品业来说，伊利是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工人培养成了一个需要风雨的人。依托“公司连基地、基地连农民”的生产经营模式，伊利也被蒙牛“带”过来，做得更到位、更彻底。牛根生还在产品包装盒上印有“争创民族工业，学习伊利”的口号。蒙牛的第一块广告牌上也写着“成为内蒙古的第二品牌”。 正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？ 备选案例：万科出售给华润 2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。 蒙牛的做法是在营销中适当利用“比较效应”；万科的做法是一种新的避免风险的武术解决方案。随着“国进民退”进程的加快，可以预见，越来越多的管理者将成为企业家，开拓另一个商业空间。事实上，对于“幼犬”企业来说，只有两种生存方式，一种是建立动力，另一种是利用动力。 ●典出：《封神演义》写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。●案例 案例选择：TCL“频道为王” 上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养晦的老三tcl真正抓住了夹缝中的机会。是时，以长虹为代表的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情况下，tcl提倡速度制胜，tcl运用的战术并不复杂。就是广泛建立销售网点，先铺渠道，后上产品。城乡联动，层层布线，一张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰，tcl的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之多，靠着这些“豆 TCL已迅速成为业内最佳品牌之一。 备选案例：红桃k红遍中国乡村 在其鼎盛时期，hearts K在全国2000多个县拥有100名员工。数以万计的员工来到广阔的农村世界，看到人们送报纸、刷墙壁，在Heart K的表现上实现了核裂变飞跃，成为保健品市场的领导者。 tcl和红桃k的意图非常简单，渠道即血管，抢在别人前面把血运送到需求者的眼前，就是胜利。但是，不得不强调，并非所有的企业都适合拷贝这套“渠道为王”的战术，包括tcl自身也无法长期沿袭同一种成功模式，不仅用彩电网络销售家用电脑遭到市场排斥，就连用彩电网络销售彩电都困难重重：当利润变得微薄，网络维护的成本恰恰导致了网络最大程度的堵塞原因。这需要其他跃跃欲试的企业作出清醒的商业判断。 [如果你不进入虎穴，你会得到一个老虎的儿子