带三年、帮三年、看三年 培养企业接班人.docxVIP

PAGE 1——文章来源网，仅供分享学习参考 PAGE 1 ——文章来源网，仅供分享学习参考 带三年、帮三年、看三年 培养企业接班人 国内职业经理人激励与约束机制一时难以完善，家族企业领导人还需未雨绸 缪 7 月底，全球传媒大鳄默多克家族爆出新闻：鲁珀特·默多克的长子拉赫 兰突然宣布，他将于 8 月底辞去新闻集团首席运营副官的职务，回澳大利亚定居。 此前，老默多克一直有意让拉赫兰接班，使其成为新闻集团下一任掌门人。最近， 老默多克的 6 个子女围绕着家族基金以及新闻集团的控制权展开了博弈。 老 默多克还是比较幸运的，因为可供他选择的余地很大：很早之前他就开始培养内 部接班人，二儿子詹姆斯和集团二号人物彻宁都是比较合适的人选。他们可以在 关键时刻派上用场，不致令其一生心血因接班人问题出现波折。 家族企业的 老问题 相比之下，中国许多家族企业的领导者就没那么幸运了，接班人难题 正困扰着他们。随着年龄的增长，他们正面临同一个难题：企业如何继续传承？ 麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：只有 5%的家族企业在三代以后还能 够继续为股东创造价值。家族企业创始人的开疆拓土通常都很成功，传到第二代 手里时企业可能已是摇摇欲坠，等到了第三代手里，结果大多可想而知。这种现 象似乎应了中国的一句老话：“富不过三代。” 企业风调雨顺的时候，没人在 意接班人问题，但 最近几年来优秀企业掌门人接二连三忽然辞世的事实，终于刺痛了企业领袖 们的神经。的确，再强大的家族企业也经不起这样的折腾。 2016 年 11 月， 均瑶集团董事长王均瑶因常年辛劳患肠癌病逝，根据遗嘱，二弟王均金接任董事 长。虽然王均瑶生前已经有了培养接班人的想法，但由于事出突然，外界对王均 金普遍持怀疑态度，均瑶集团的发展已略显疲态。 半年多过去了，王均瑶生 前关于企业实现股权“三三制”———家族、管理层、社会公众各持股三分之一 的设想仍未实现。毕竟，企业所有权与经营权分离不易。 2016 年 5 月，中 国著名画家陈逸飞病逝，给家人留下一幅来不及完成的商业宏图。由于太过突然， 他事先并没有留下任何有关接班人的安排，使得企业前景很不明朗。 其弟陈 逸鸣说：“我哥哥没有留下遗嘱，生前也没有将事业交给谁继承的表示。”迄今为 止，逸飞集团董事长还没有确定人选，总经理则由陈逸鸣担任。 如果企业当 家人能提前酝酿接班人计划，那么不管“意外”什么时候来，都不会影响到企业 的运行。 GE（中国）人力资源经理程静介绍说：“虽然 GE 的企业性质和家族 企业有所不同，但是优秀的企业管理者都有自己的接班人计划。GE 之所以能够 持续多年高速增长，优秀的接班 人计划贡献很大。” 三种方式各有利弊 对家族企业而言，可供选择 的接班人计划无非以下三种。 首先是家族式继承，其最大特点是继承人为家 族成员。在绝大多数地区，人们都认为子承父业天经地义。除了子承父业外，弟 承兄业、妻承夫业者也大有人在，譬如郑梦宪去世后，他的遗孀玄贞恩接掌了现 代集团。 一般来说，接班人都不希望企业毁在自己手里，而且他们大都较早 地被安排从基层做起，熟悉业务，平稳过渡较易实现。 翰威特大中华区副总 裁刘渊说：“这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能 力有待时间的考验。” 其次是起用老将。2016 年，美国吉列公司当家人考尔 曼·莫克勒因心脏病突发辞世。作为应变之举，公司起用老将阿尔弗雷德·泽恩 任接班人，因为他在公司享有很高的威望并曾为公司作过杰出贡献。在他领导下， 吉列公司保持了稳定的增长势头。 这种方式的好处之一是接任者业务熟练、 上手很快，二是可以避免人事地震。“缺点是容易引起其他元老级人物不满，导 致接班人难以开展工作，需要较长的磨合期。不过，这种能力优先的选择标准值 得赞赏。”刘渊说。 第三种方式是聘请职业经理人。当家族企业的第二代不 具备出色的管理能力或对 管理企业感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董 事，会是比较理想的选择。 中华英才网总裁张建国对这样的方式比较推崇： “寻找职业经理人是最好的做法。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均 完善，权责、风险等问题未能很好解决。从长远看，中国家族企业需要尽快将所 有权与经营权分开，这样才能持续发展。” 归根结底还要未雨绸缪 对家 族企业来说，能将所有权与经营权分离，自然是比较理想的做法，但正如张建国 所指出的那样，由于职业经理人激励与约束机制很难在短时间内建立，“很多家 族企业的家长都不愿意放手，他们不放心。究其原因，我认为不是他们不愿意， 而是不敢。”张建国说。 换言之，企业家只有提前制定接班人计划，敢于及 早放手，尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人，才能未雨绸缪，保持企业 持续发展。 方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权