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营销计划执行培训 营销组织 1.营销组织类型 基于不同功能的市场营销组织 这种结构经常出现在产品种类有限，市场区域覆盖面较窄的公司中。市场研究部门全部 投入市场信息的收集。市场营销目标和战略是在营销副总经理的直接监控之下，由市场计划 经理策划的。这是营销副总经理工作的延伸。其他部门都是执行性质的。这里营销副总经理 非常关心控制和评估，通过自己或计划人员的帮助来完成这些工作。 基于产品和品牌管理的市场组织 这种组织的主要目的是为了满足产品及其支持技术的特殊要求。产品是多种多样的、复 杂的，它们代表着公司竞争优势。产品的知名度是发展公司与客户间有效关系的基础。由于 专业化和力量集中，将更多资源用于产品组合可能带来许多效益。 以市场或客户为基础的市场营销组织 这种组织是为了适应明确区分的细分市场。可能会出现的问题是随着公司服务的市场和 客户越来越多，必须雇用大量的销售人员。 市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需要分析主管市场的动向，分析公 司应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判断，而不是 看其市场现有的盈利状况。市场经理开展工作所需要的功能性服务由其它功能性组织提供。 分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负责。 基于地理区域的市场营销组织 在广泛地理区域开发产品市场的公司适合采用这种组织形式。特别是公司的产品范围有 限，具有同质特点，并且需要迅速覆盖许多地区。 以分销渠道为基础的市场营销组织 这种组织形式适用于将一系列产品既出售给消费者，又卖给工业客户。很清楚，这里每 一种分销渠道都需要以不同的方式来组织。可以将公司广告和市场研究等职能作为中心，而 其它部门则作为这个中心的分支机构。中心和部门之间的关系必须有明确界限，每一层次的 人员都要服从各自的主管。 营销部门与其他部门关系  营销与研发部门的关系 研发部门主要由专家和技术人员组成，他们喜欢攻克技术难题而对销售能否获利不很关 心，他们喜欢在不受别人监督和较少谈及研究成本的情况下工作。相对地，营销部门是由营 业导向的人员组成的，他们喜欢看到有更多的具有销售特色的新产品向客户推销，他们注重 产品的成本。这种对研发工作认知上的差异会阻碍他们之间有效的协同配合。为了克服这些 障碍，两个部门可以共同举办研讨会，达到相互尊重和了解对方的意图、目标、工作作风。 对于新项目，让双方人员都参与进来，在整个项目研究过程中密切配合，并在项目执行的初 期，共同确定营销计划的目标。营销部门与研发部门的合作，要一直延续到销售时期，包括 制订复杂的技术手册，举办贸易展览，向客户做售后调查，甚至做一些销售工作。  营销与技术部门的关系 技术部门负责寻找设计新产品和生产新产品过程中所需要工艺或方法。工程师们对技术 的质量、较低的成本和简便的制造工艺感兴趣。如果营销人员要求生产多种型号的产品，特 别是要求用定制件去生产特色产品时，工程人员和营销人员会产生矛盾。要解决这些矛盾， 1 重要是加强沟通，在整个新产品的设计和生产过程中应有营销人员的参与，这样工程师们可 以多一些了解市场上客户的需求，同时营销人员也可以明白过多的定制会导致成本的攀升。  营销与采购部门的关系 采购经理负责以尽可能低的价格买到所需数量和所要求质量的原材料或元件。他们认为 营销人员对定购的材料或与元件提出过高的质量要求，而且在一条产品线里同时推出多种型 号的产品，这需要进行许多库存品种的小批量采购，而不是少数品种的大批量采购。有时因 销售人员不准确的预测会使得采购部门在不利的价格条件下仓促订货，从而导致过多的库存 积压。  营销与制造部门的关系 制造部门的人员负责使工厂顺利生产，在恰当的时候，以恰当的成本生产所需数量的产 品。他们认为营销人员对工厂运作知之甚少，只注意客户方面的要求，却看不到工厂所遇到 的实际问题。营销人员常常提出不准确的销售预测，向客户许诺的服务内容超出了合理的范 围，并且对为满足客户的要求导致的生产成本上升却不关心。营销人员则抱怨工厂生产能力 不足、交货延迟、质量控制不力、售后服务欠佳等。 实际上，公司的盈利能力很大程度上取决于制造和营销部门间的良好关系。营销人员必 须了解诸如弹性工厂、自动化、准点生产、质量管理小组等的营销潜力。  营销与财务部门的关系 财务部门人员认为营