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第 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 7 页 大型EPC工程的项目管理经验分享 随着我国工程建设行业进入转型升级阶段，建设过程也由粗放式管理向精益化管理跨越，与前期准备和设计相割裂的传统施工承包模式已不能为行业高质量发展提供动力，面对日益激烈的市场竞争，EPC模式在各大领域得到了积极运用和有益改进，数量和规模不断扩大，给建筑企业带来良好效益。大型或特大型EPC项目管理一定要抓住一条主线，理顺三个关系，做好四项重点工作，关注十三个事项。 电建路桥公司EPC发展之路 在公司成立之时我们就认识到，传统的施工企业在项目建设的整个生命周期中，主要承担着产业链利润率底端的施工阶段，这在早年间全国经济粗放式增长、基础设施建设投入庞大的时期，还是有可观的利润空间，施工企业的发展还是快速、顺利的。但随着我国经济变档降速，从原来粗放式发展向“中高速”健康可持续发展转变，国内基础设施市场的竞争就瞬间增大，出现了越来越多的企业压低投标报价、恶性抢占市场的不良现象，这更加导致了传统施工企业施工利润率的降低。同时，我们也认识到，随着基础设施建设领域技术的不断发展，出现了越来越多体量庞大、参建单位众多的项目，在这类项目中，设计、采购与施工的无缝对接、参建单位之间的协调配合，成为了项目能否降本增效的关键。而解决上述问题最有效的方式，就是EPC。因此，电建路桥公司确立了以投资带动工程总承包业务发展，以创新商业模式高端进入国内基础设施建设领域市场这一战略导向。 在2012年，面对全球经济增长趋势放缓、国内市场波动因素增多等考验，中国电建提出“加快转型升级，强化管理提升，促进发展能力建设，求真务实，狠抓落实”的方针。其中关键一项就是要以高效、专业的市场化运作手段，逐步从提供勘测设计、施工承包等独立业务环节，向EPC、BT、BOT等工程总承包及融资承包的全产业链转变，稳步推进以项目为中心、勘测设计业务为龙头、施工和装备制造提供配套支持的一体化经营模式。在这一方针引领下，路桥公司为实现EPC管理水平的提高，在总结过往成功经验的基础上，做了如下工作。 首先，公司成立建设管理部，实现对EPC项目从中标到移交的全过程管理，并按照分级监管的原则，在区域公司、项目公司层级设立对口专管部门，确保公司各层级可以为项目提供快速、有力的支持。其次，公司结合管理实际，制定了“总承包管理实施方案”编制框架，固化管理流程、实现标准管理，每个EPC项目在中标后，就由公司总部牵头组织所有参建单位共同编制，策划内容包含项目运作模式、重难点分析、总承包部定位及组织机构设置、管理目标及保障措施、施工组织及技术方案、风险辨识及相应措施等。方案编制后，公司总部组织相关部门进行评审。经评审后的方案作为项目运作实施及公司对项目考核的依据。再次，为加强对分包单位的管理、提升EPC项目中参建各方的工作主动性，公司总部制定了《公司建设项目合作单位信用评价办法》，每年对各合作单位（包含施工、监理、设计等单位）开展信用评价，并通过末位淘汰机制，在EPC项目中建立履约意识及危机意识，以此提高项目执行力及凝聚力，提高总承包部管理效力。 在这些措施下，公司EPC业务快速发展，十几年间，公司已累计投资超6000亿元，带动施工总承包任务超4000亿元。电建路桥公司不断发挥EPC优势，建设了一大批体量大、领域广的基础设施及环保项目。 EPC项目典型案例 在公司建设的EPC项目中，有三个项目在公司EPC发展的过程中是具有特殊意义的，分别是首次采用EPC模式实现从无到有的武邵高速项目，首次发挥EPC管理优势成功创建“鲁班奖”的江习高速项目，公司在建EPC项目中参建单位最多、协调难度最大的红河州高速公路项目。这三个项目也分别代表了公司EPC管理发展的起步、成熟和提高的三个阶段。 武邵高速公路项目首次引入EPC项目管理模式。为深化公路建设管理体制改革，进一步提高设计和施工质量，节约资源，控制工程造价，探索适合我国国情的公路工程设计施工总承包管理模式，2006年交通部选取北京、广东、河北、福建、陕西，先行开展公路工程设计施工总承包试点工作。在此背景下，福建省南平市首次引进社会资金进行投资建设“武邵高速公路”，作为全省公路工程EPC试点。2007年2月，中电建路桥集团有限公司中标作为EPC总承包单位负责项目建设。 武邵高速公路项目EPC模式，在中国电建、乃至全国高速公路工程建设领域，都是一种创新，没有经验借鉴，相较传统的施工项目，管理对象、管理理念、管理方法、管理手段都需要转变和调整，项目的管理上存在着诸多难题，突出表现在：当时设计施工总承包法律地位不够明确，有关管理部门对推行项目总承包的认识不一，推行项目总承包缺乏动力和制度保证；2007年下半年国家紧缩银根政策，同时，通货膨胀进一步加剧，对武邵项目的成本控制、资金运