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? ? ? ? ? 供应链绩效-详解 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 供应链绩效（Supply Chain Performance） 目录 1 改善供应链绩效的核心要素 2 供应链绩效的内外驱动分析 3 供应链绩效的平衡诊断分析 改善供应链绩效的核心要素 　　1.周转时间 　　虽然“时间”并不是财务报表所要反映的内容，但是它却能给其他的财务指标带来直接的影响；虽然“库存”不会记入月度的损益，但它也是资产负债表不可缺少的组成元素。 　　有很多关于“时间”的财务绩效参数和非财务性绩效参数，例如，及时客户订单交付、现金周转、库存持有天数等等。对于企业来说，这些周转时间能反映出企业当前的经营状况。它们的改进必然有助于提高供应链的整体竞争力。 　　就拿“库存持有天数”来说，这是现金周转指标的重要组成部分。降低库存水平、缩减库存持有天数有助于利润增长、提高股东权益、释放更多的资金（可用于其他方面的投资）。这些都是CEO、CFO和股东所愿意看到的经营成果。 　　众所周知，通过“库存持有天数=持有库存量÷日均消耗量”这个公式便能计算出现有的库存持有天数。然而，这种计算方法往往会误导或让我们低估供应链上的实际总库存量。因为这个“库存持有天数”未包含在途库存、以及委托供应商生产的订货。显然，这个“库存持有天数”不能真实地反映出企业当前的现金周转状况。 　　总而言之，周转时间应该反映出供应链上总的库存持有天数，而不仅仅局限于储存在仓库或者配送中心的存货。因此，企业要想获得真实的、准确的、全面的库存持有天数，就不能忽略在途库存、委托生产等未完成入库的货品。 　　2.库存周转率和收益管理 　　库存受到时间因素的直接影响。时间的延长必然会增加不确定性，从而需要更加有效的需求管理。此外，这点在收益管理（YieldManagement）中也有体现。 　　收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行业中的应用较为广泛。因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润的最大化。收益管理会涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，它从微观层面上确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。 　　当企业追求最大化的库存收益时，收益管理在供应链管理中的作用就非常突出。无论是零售商、制造商、批发商、还是经销商，库存都是他们提高经营业绩的关键因素。如果库存水平过高不仅意味着库存投资成本的增加，同时还要承担更多地库存持有成本，最终不得不降价处理剩余的存货，从而导致总利润下降；相反，虽然降低库存水平有助于缩减库存投资成本和库存持有成本，但是企业面临的缺货风险却增加，这也有可能导致总利润下降。 　　在传统的观念中，物流就意味着运输费用，而采购就意味着产品价格。这种观念也导致企业忽视库存管理的重要性。采购部门为了争取更多的折扣优惠不惜将订货数量提高，从而获得免除运输费用、降低产品单价等优惠条件。虽然这样有助于降低采购成本，但是随之而来的库存持有成本、降价处理成本等潜在成本负担足以抵消先前所节省的采购成本。显然，运输费用和采购单价这两个因素已经阻碍了有效的库存管理。 　　虽然运营分析工具能帮助企业确定最优的降价方案，但是这种做法也是无奈之举。毕竟它并没有解决需求规划和市场不确定性的潜在问题。全球采购使供应链的跨度更长。供应链越长就意味着需要花费更长的时间来完成生产和产品交付。然而，收益管理却让我们意识到库存周转率的重要性。它帮助企业更好地将存货转化为现金流。 　　3.缩短供应链周转时间，改善库存的总体收益 　　缩短供应链周转时间意味着减少库存持有天数和加快现金周转速度，它能在库存投资和库存持有成本方面为企业带来上万甚至百万元的成本节约，从而为其他项目筹集更多的资金。此外，周转时间的改善还有助于提高零售商的库存收益，以及加快库存周转速度。 　　(1)缩短供应链周转时间需要重点分析以下因素： 供应链的复杂性：供应链的设计、引导和管理必须基于“流程”的思想，而不是将供应链当作一系列的订货和发货交易。 产品和信息的流动性：运营的效果取决于贯穿企业内部和企业外部（供应商、客户）的流程、技术和人。 流程评估：评估每项供应链活动所需要的时间和执行理由。对阻碍供应链活动正常进行、导致LeadTime加长的冗余职能或流程进行监控。 库存的缓冲作用：不确定性会随着时间的延长而成倍增加，因此LeadTime越长，供应链上所需要缓冲库存就越多。 时间（或库存）与成本的权衡（trade-off）：全球采购使LeadTime延长和缓冲库存增加，但是减少供应链成本同时也是企业需要解决的难题。 影响LeadTime的外部因素难以控制：进口商所在国家的安全问题、供货地区的物流基础设施等因素都可能影响供应链活动的正常进行。 除了产品供应