埃森哲：ERP与企业经营管理.ppt

1997年9月 1998年1月 1998年8月 199812月 1999年3月 1998年4月 1999年6月 基本财务 基础模块 采购 应收 应付 销售 分销 生产 工厂维护 启动 系统运行支持 * 第二十九页，共三十二页。 开始进行系统设计 和进行配置 进行数据倒入、数据 库、界面、报表和 接口的设计 系统 测试 编制用户手册 配置系统 设计详细的业务流程 建立系统原型 管理者 审阅和批准 进行数据倒入、建立 数据库、界面、报表和接口 准备系统测试 准备投入运行 项目准备 子系统交付使用 实施 用户培训 变革管理 项目管理 基础设施管理 * 第三十页，共三十二页。 埃森哲 * 第三十一页，共三十二页。 内容总结 ERP专题技术研讨会北京,。企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。ERP项目是管理项目而非IT项目。从以职能为主导转变为以流程为主导。3亿美金的存货减少1千3百万。IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略。ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等。适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的。作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击。2. 考量策略、远景、组织、作业及科技并确保一致性。ERP系统实施成功的关键已非系统实施技术本身。进行数据倒入、数据。31 第三十二页，共三十二页。 企业发展是一个不断完善自我，不断提高的过程，因此，这种变动性会影响到企业的四个组成部份，同样处于不断地变化中 * 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 * 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 * ERP专题技术研讨会北京, ERP 与企业经营管理 埃森哲 第一页，共三十二页。 - ERP与企业经营管理 - 案例分析 演讲内容 * 第二页，共三十二页。 ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理 * 第三页，共三十二页。 自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几! --- 摘自《计算机世界》 从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。” --- 摘自 1998/12/21《计算机世界》 许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。 但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局 * 第四页，共三十二页。 对250家上海地区企业做的一次调查 大型 企业 中型 企业 小型 企业 26% 20% 8% 企业应用MIS的普及程度 很好 一般 较差 6% 31% 63% 企业MIS系统运行效果反馈 计划 实施 暂无需求, 但有长期计划 不会考 虑实施 48% 21% 31% 企业对MIS系统的需求 注：摘自《计算机世界》 根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人意 * 第五页，共三十二页。 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 系统运行效果不好, 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一年。 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。 国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因 * 第六页，共三十二页。 企业 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措 实施者 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变” 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制 我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面 * 第七页，共三十二页。 我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽