从内部银行到网上银行的成功跨越.docx

从内部银行到网上银行的成功跨越——华兴建设公司内部资金结算的管理与体 会 作者:姚远国 发布于:2004 年 10 月,第 10 期 近年来，中国核工业华兴建设公司以加强资金管理作为企业财务工作的重点，不断完善和探索科学的资金管理方法，走出计划经济资金 管理的模式，成功地实现了从内部银行到网上银行的跨越，企业收到良好的经济效益。 一、企业资金管理存在的主要问题 华兴建设公司是一个拥有二十多个下属单位的大型企业。由于下属单位相对独立管理、独立核算、独立计算盈亏，所以资金结算中心未 成立以前，各单位大量的对外付款业务，就近依托所在地的商业银行办理；内部结算业务也因单位分散等原因，只能采用定期对帐、内 部互抵结算的办法来解决。在资金管理方面主要存在以下问题： 资金分散，难以集控。实行项目法施工使原有的管理机制发生了较大的变化，由原来的三级管理二级核算的形式，逐步过渡到“以项目为成本中心，公司为利润中心”的管理模式上来，但在资金管理上基本还是沿用了老一套方法，即：承揽一个项目就成立一个项目部， 相应地就成立一个财务机构，开设一个或多个银行帐户，并由项目部自行管理、自己支配。往往是承接项目越多、开设的帐户就越多， 全公司在银行开设的帐户达两百多个，施工地域分布广，项目越大时间跨度也就越长，不可避免地造成资金分散、结算周期长，导致企业资金短缺。 缺乏规范，资金失衡。由于一些项目招投标过程不太规范，许多工程多为低价中标，有的甚至是极不合理的低标，因此，造成项目施 工中的资金短缺。有的建设单位资金不到位，需要施工企业垫资，对施工企业更是雪上加霜。相对来说，国家和省市重点项目资金能够 支付到位，加之合理的标价中标，这样的项目资金相对富余。因此，项目之间的资金贫富不均，原来财权分散的管理模式，使财务部门 往往无能为力，形成资金严重失衡。 权力分散，监控不力。项目法施工的推行，赋予了项目经理较大的权力。对于材料采购、工程分包、工程款的支付等资金的进出，基 本由项目经理说了算。项目资金利用率得不到提高，监督机制很难完善，更谈不上有效监控。 信息不畅，周转不灵。由于各单位是相对独立的经济实体，在公司整体利益与局部利益相冲突时，往往过多考虑局部利益，公司统筹急需的资金无法运作。加上信息不畅，各单位资金余缺总部往往知之不详，有时各地存款可达数千万元，而面向银行的贷款却居高不下， 造成资金成本的极大浪费。另外，由于资金结算手段的落后，也严重影响了资金的周转。 针对以上问题，公司积极探索高效安全的资金管理模式。为了确保资金安全、高效、有序地运作，避免因管理弱化和资金分散产生的风 险，实现资金安全性、流动性和效益性的目标，着力解决公司资金分散、调度资金时间长、资金沉淀、内部结算信息传递滞后以及财务 信息不能满足公司决策者对生产经营过程进行控制等问题， 1998 年公司成立了资金结算中心。 二、资金结算中心（内部银行）是公司理财的好帮手 资金结算中心作为公司内部资金的管理机构，以集中管理的方式负责整个公司的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。 通过几年的实践，结算中心不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高了资金的使用效益，取得明显的效果。据统计，从 2001 年 1 月到 2003 年 7 月，共累计回笼资金 9.29 亿元， 累计办理银行承兑汇票 1.42 亿元，年平均解决内部借款约 4381 万元，从而缓解了公司资金紧张的现象，同时减少了各单位商业银行借款，减少了财务费用的支出，年平均实现经济效益约两百多万元。对资金结算中心的管理，具体做法是： 设立帐户开设规定。为了达到各类资金都能在结算中心集中管理的目的，杜绝在外私设帐户，逃避资金监控的现象，公司授权结算中 心在江苏仪征总部对所属单位（分公司、子公司、控股公司、项目部）原对外所有帐户统一撤消，由资金结算中心在各商业银行开户， 统一对外。在外项目部要撤并帐户，实行集中结算。内部所属单位均在资金结算中心设立帐户，实行统一管理。 明确机构设置和岗位职责。在机构设置上，结算中心具有相对独立性和业务关联性。其业务内容和职责实行双重领导、多层监督。业务由公司财务部指导与监督，帐户开设、资金调拨、对外融资、内部信贷等均由公司总会计师审批。结算中心人员实行岗位定员、定编、 定责，做到各项业务、每笔收支都在严格程序下规范运作。 运用先进网络技术，提高工作效率。网络技术和电子商务的迅速发展，网上结算已成必然。从 1999 年 12 月开始，我公司就与中国建 设银行签署了资金结算网络协议，对在建设银行开设的账户实行收