包容文化与高绩效共存.docVIP

　　因此，“高绩效必须建立在人和为本的文化根底上〞，成为了施耐德电气推行高绩效的理念之一。　　这样的管理理念并不难理解，因为任何的企业变革都不可能是颠覆性的，如果真要这样做，最终的结果很可能是“被颠覆〞。变革需要慢慢地、一点点渗透，尤其是针对施耐德电气这样的大型跨国公司。　　施耐德电气的高绩效一定要与公司文化、价值观相融合。“如果员工的个人行为同公司的价值观不符或冲突，即使达成很好的业绩，我们也不会接受这样的行为。〞所以，在乐海雯看来，“我们必须实现文化和绩效的高度统一。〞　　“文化与绩效高度统一〞并不是空谈，从招聘到人才开展，再到晋升，都与文化价值观息息相关。　　“没错，我们选拔人才时会把价值观放在第一位，更加强调应聘者与公司价值文化的匹配度，然后才考察其工作经验、个人能力等方面。〞这样的招聘标准会写入施耐德电气HR的评估体系中，当作考核HR业绩的其中一项，乐海雯说。　　针对一些有潜力的员工，每家公司都有类似的潜力人才开展、接班人方案等，在施耐德电气，所有人才的选定和评估也都按照同样的标准——最先强调价值观，然后再考察绩效。在职位晋升方面，如果员工不符合公司价值观，是不会被列入晋升体系里。　　最后是奖惩体系，“我们会将公司的价值观、新的公司方案与奖励体系相结合，业绩达成只是一方面，同时考量除业绩以外，员工是否有一些与公司价值观相吻合的杰出的行为，所谓的‘杰出行为’不一定是做一件很伟大的事，即使很小的行为，如果能表达公司的价值观，我们都会认可。〞　　在这一奖惩体系下，施耐德电气还会更加鼓励团队工程。例如在对销售冠军的评选中，会有多项评分标准，并不单纯考量员工给公司带来多少利润或业绩，更多的是在他完成目标的过程中是如何表达公司价值观的，最终是突出文化和高绩效相结合。 　　　　施耐德电气的高绩效文化强调所有人都平等，因为高绩效体系覆盖全员。而且在推动高绩效过程中，希望每位员工都能够实现高绩效，而不只是销售业绩。当然，销售是最容易评估绩效上下的领域，而乐海雯希望更大程度地去评估非销售人员。因此，目标的设定就变得尤为重要。　　“如果以年度为一个绩效管理周期，那么至少会用前四个月的时间来设定并调整目标设定。〞乐海雯介绍说，目标设定需要从两方面同时着手——由上至下和由下至上。很多公司只是由上至下，制定一个目标，员工去完成。对施耐德电气来说，高绩效的理念是在以人为本的根底上实现高效，因此希望目标设定的过程也能够调发动工的工作积极性。　　“我们觉得任何高绩效抛开以人为本都是无法持续开展的，因为只有当所有的体系都能激发出员工内在的驱动力，才可能长期地持续下去。单纯对员工施加压力，通过简单的绩效目标去让员工努力完成，总有一天他会离开。〞　　由下至上，员工亲自告知公司今年所设定的目标、对市场的分析判断、哪些是有把握，哪些是有风险的……对于没有销售指标的员工同样如此。　　同时，公司的目标也是由最上层传递到下面的，管理层会讨论如何通过设定目标来确保员工通过努力可以完成，并且会设定具有一定挑战性的目标。所以在目标设定过程中会基于效率和有效性两方面考虑，同时也是激发员工内在的积极性。　　在一年里，最初设定目标可能会被调整，但有些是固定的。施耐德电气人力资源部和主管经理会不断同员工沟通，施耐德电气会组织各种绩效沟通会，确保及时掌握员工当前的目标完成情况。　　绩效沟通是很重要的形式，管理层会和每一位员工沟通奖金比例，所有员工的奖金有一定比例是与整个团队和公司价值观所联系，这样做的目的是让员工除了关注自身业绩外，更加注重所在团队、所在业务部门以及行业整体开展。　　“通常当市场情况发生很大变化时，我们会进行调整。比方，2021年金融危机时，甚至是当前经济开展充满挑战的情况下，我们希望员工不要放弃。如果原来设定的目标和市场的情况发生很大变化，员工根本无法完成时，就会做出相应的调整，目的是为了让员工通过努力完成这些目标。〞乐海雯说，施耐德电气每半年会做一次总结，在这一过程中，对于低绩效的员工给予特别关注，帮助他们做改良方案。“除此之外，我们还有CCR，CCR是一个更长期的工程，旨在帮助员工将现在所做的工作同将来的职业生涯开展更好地联系起来。　　绩效管理的最终目的——绩效改善　　提到高绩效，通常情况下首先想到的会是以结果为导向，制定指标、评估、末位淘汰……对销售来讲，签单一定是最重要的。因为销售的本职就是完成销售业绩，一个好的销售人员，即使没有指标要求，凭本能也要拿到单子。但是，对于那些工作能力不强的员工来说，公司怎样才能很好地帮助他们、改善他们的绩效？　　在施耐德电气看来，末位淘汰是传统意义的绩效管理措施。　　当然，他们的高绩效也并非完全不以结果为导向，所不同的是，他们并不完全采用末位