完全--TCL白电员工成功合约CTS计划(精)(PPT59)PPT课件2.ppt

执行力 定义 设立富有挑战性目标，跟踪工作进展，确保各项工作能达到预期目标，并符合时间与费用的要求。 关键词 1. 准确把握 2. 及时协调 3. 监控 典型行为表现 1. 具有贯彻执行能力，对需要执行的任务计划、人员、实施方案必须准确、清晰的理解与把握； 2. 具有良好的组织协调能力，对参与任务执行的人员进行及时的沟通协调并进行合理分工协作； 3. 具有危机处理能力，能直接或间接帮助解决执行过程中的问题和困难，并进行有效的应对。 职等 能力要求 行政/文员/助理/辅助人员 (1～4级) 根据要求，完成指定的任务 表现出对工作轻重缓急的了解，并能恰当处理 表现出一定的积极性，根据需要，在自身工作领域外，协助他人开展工作 在执行任务的过程中，遇到阻碍时亦能坚持工作原则 行政管理/专业人员 (5～7级) 愿意承担具有挑战性的工作 根据轻重缓急，自行确定完成日常操作性事务的时间，并能按照此时间安排完成各项工作 能意识到有关工作在开展过程中风险，并积极主动地在自身工作领域外，协助他人完成这些工作 确定并解决工作中的例常性问题，以完成有关工作 部门管理/高级专业人员 (8～11级) 积极参与制订决策与行动方案，以开展有关工作，并为工作成果承担责任 将小组整体目标的完成置于优先地位（而非个人目标） 能克服阻力、怀疑，并不受其他成员后进表现的影响，努力促使工作目标达成 愿意并能够处理工作中的各种变化，如：要求的复杂多变，轻重缓急的变换，其他不确定因素 部门决策层 (12～14级) 将企业战略转化为明确的行动目标与任务要求 根据轻重缓急，布置各项任务 将部门整体目标的完成置于优先地位（而非个人目标） 制订系统、步骤与控制方法，监控工作流程，确保规范的执行 在危机发生时，能快速反应 调动各项资源，获得员工的认同与协助，以完成整体目标 为员工制订高要求的绩效目标，不断跟踪员工与团队目标的完成情况 评分标准：1：尚需发展；2：基本达到；3：完全达到；4：超出要求；5： 模范榜样 * * 目 录 一、CTS概要 二、CTS的主要流程及时间安排 三、CTS流程详解 四、常见问题解答 * * 如果我在一个绩效周期内更换了工作岗位或进行了轮岗，应该怎么办？ 您应该与您的新主管讨论确定您的新岗位绩效计划，并致力于完成新的绩效计划，在评估时，您的新主管将对您的全部评估期内的工作绩效做出评估，对于您原岗位的工作完成状况，您的新主管会征求您的原绩效评估人的意见。 实行定期轮岗的岗位，对员工的绩效评估以员工任职岗位绩效为基础，结合轮岗岗位绩效的整体表现进行评估，计算综合绩效时按原本的岗位级别确定。 如果我的职责在半年内发生了变化，怎么办？ CTS具有一定的灵活性，可以对半年内职责的变化作出相应调整。如果岗位职责与绩效计划不再相对应，或其核心内容已改变，上级主管和员工可以修订前期制定的绩效计划。持续进行的绩效指导是修订计划的最佳时机。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。 * * 由谁负责绩效计划的更新？ 员工和上级主管都应对绩效计划的更新负责。持续反馈为员工和上级主管提供了一个很好更新计划的机会。上级主管和员工都有责任主动与对方讨论计划的修改。 绩效沟通应何时进行? 评估人应充分重视绩效管理过程中的适时督导与工作改进，就计划完成状况、计划调整等与被评估人进行充分沟通，以月度或季度会议等形式定期回顾阶段性计划的完成状况，记录被评估人的主要工作成果、改进领域及整体表现，与被评估人共同改进工作，帮助其成长，并作为绩效评估及绩效评估面谈的参考。 主管和员工一般要用多长时间来准备绩效计划和回顾面谈？ 主管和员工之间的讨论是CTS的一个关键组成部分。通常，在会议前需用一星期的时间来准备。然而，所需的时间会因人而异。与有经验的主管相比，新的上级主管可能会用更多的时间来制订计划及回顾绩效。在听取员工的第一次汇报时，主管也会用较多的时间。 * * 员工职责差异较大时，绩效管理如何保证公正性？ CTS为TCL白电提供了一个统一的制订目标与衡量结果的形式与制度，同时有一定的灵活性以符合不同部门的需求。员工的绩效计划可以有所不同，但职责相同的员工的绩效计划应保持一致。 绩效管理的人员范围如何界定？ 事业部总部在职的试用期满员工(除部门负责人外)，均纳入此次绩效管理。 我是新员工，正处在试用期间，应该怎么办？ 在试用期满时，将进行试用期评估。新员工试用期满合格后，您需要填写CTS，纳入TCL白电正常绩效管理范畴，评估期从入职之日起计算，试用期间的工作结果纳入绩效评估范围。 绩效目标