学习管理技术bt7314-项目管理pm notefang chunming.pptxVIP

项 目 管 理;HAROLD KERZNER的有关PM的名言;思想精髓;内容结构;第一部分:项目管理概述;项目定义;项目衡量标准 ;某企业项目定义举例;项目举例;项目与例常工作的比较 ;实施项目管理的必要性-时代特征;实施项目管理的必要性-对企业的新要求;对组织机构的理性认识;;直线组织的特征;直线组织的优点及问题;项目管理定义;好的项目管理 ;项目的有效性;项目管理的发展历程;项目组织的基本形式;职能型项目组织;部门协调 (职能参谋)型项目组织;交叉影响型项目组织;弱矩阵型组织;协调型项目组织的特点;协调型项目组织的优缺点;强矩阵型项目组织;强矩阵型项目组织的特点;强矩阵型项目组织适用范围;+ 能更有力更全面地控制整个项目 + 项目负责人对项目最终结果负责（着重控制接口部分） + 人员设置较为灵活，能以较快的速度得到合适的人员 + 项目组成员人事关系上仍隶属原单位，不存在重新归队问题 － 需要详细划分项目负责人与专业部门领导之间的职责，否则易发生冲突 － 项目组成员有着双重领导现象( 尤其在冲突时易发生负荷过度现象） － 要求项目负责人有很强的领导能力 － 直线组织过于强大的公司中，必须首先改变思维方式;纯项目组织;纯项目组织的特点;纯项目组织的优缺点;项目组织的构成;项目相关组织结构;项目负责人的任务 1;项目负责人的任务 2;项目负责人的权限;项目负责人的能力要求;协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理;项目管理九大知识领域的关系;第二部分:项目生命周期与项目管理的过程;项目阶段和项目生命周期;项目阶段和项目生命周期;项目阶段和项目生命周期;项目管理的5个过程组;在某一阶段中各过程的联系;在某一阶段中各过程的交叉;各阶段的交互作用;项目管理的过程与过程组和知识领域的相互关系;项目管理的过程与过程组和知识领域的相互关系;第三部分:项目管理的九大知识领域;一、项目的集成管理;1.项目集成管理的定义;2.项目计划制定;2.项目计划制定;2.项目计划制定;3.项目计划实施;3.项目计划实施;3.项目计划实施;4.综合变更控制;4.综合变更控制;4.综合变更控制;二、项目的范围管理;1.启动;1.启动;1.启动;启动过程输入-项目构想;启动过程输入-项目环境因素;启动过程输入-项目选择标准;启动过程的工具和技术;可行性研究与风险评估;纳入企业战略体系;启动过程的输出;项目声明;确定临时负责人;项目经理的任命;2.范围计划编制;3.范围定义;需求分析目标定义 项目委托书/任务书 编制以结果为导向的目标目录 制订技术方案 建立临时项目组;为何设置项目目标?;如何设置项目目标;编制项目委托书;任务书结构示例 ;－积极乐观地描述项目结果！ －针对项目结果确定目标群 －具体并切合实际 －并不提供具体实施方案 －项目结果的可量化检测 －考虑到环境提出的要求 －确保项目结果的系统相容性;方案建议（至少提出3种可选方案） 从哪些方面评价技术方案？ 哪个技术方案与目标体系相符？ 这些技术方案对企业来说意味着什么？ 我们决定选用哪个方案？ （a）按照评分结果选择方案 （b）综合各方案优点制订出较优方案;建立临时项目组;工作分解结构;为何WBS? ;如何WBS ;如何WBS ;如何WBS;建立WBS的常用方法;WBS举例-新厂建设和开工;WBS举例-新厂建设和开工;一汽－大众 Bora A4 项目FBS;建立工作包的原则1;除了从专业角度建立工作包外，还应考虑人员因素（经验、知识能力） 划分工作包是一个?柔性过程?, 须持谨慎态度 划分的类型和深度有赖规划人员的经验判断 工作包划分有标的型、职能型及过程型三类，实践中通常是上述类型的混合形式 理想的工作包通常是80小时或少于2-4周,但这对大项目几乎不可能. ;4.范围核实;4.范围核实;5.范围变更控制;5.范围变更控制;三.项目的时间管理;1.活动定义;活动清单;活动清单;2.活动排序;2.活动排序;将工作包按逻辑关系排序;编制活动清单;前导图法（PDM）;箭线图法（ADM）;网络规划技术;Program Evaluation and review technique(PERT);关 键 路 径（CPM）;非关键路径;加快进度的成本;3.活动工期估算;4.制定进度计划;带日期信息的项目网络图;甘特图;里程碑计划图;5.进度计划控制;里程碑的意义;项目进展状态报告;每到里程碑时做什么？;纠正措施;四、项目的成本管理;1.资源计划编制;资源计划（包含可用资源一览表） ;资源计划;2.成本估算;2.成本估算;3.成本预算;4.成本控制;挣值管理（EVM）;挣值管理（EVM）;挣值管理（EVM）;五、项目的质量管理;六、项目的人力资源管理;项目经理应具备的