某集团以经营为导向的绩效管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 考核结果运用于工资和奖金分配 模型 1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点/缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升) KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 第九十四页，共一百零二页。 * 通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化 薪点表 比前一年的提高幅度 能力、态度 10% 注重KPI和能力、态度都得高分的优异者 绩效不佳的将得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 4级以上 0% 0% 0% 1级 1级 1级 1级 2级 2级 1级 3级 3－4级 2级 3级 2级 KPI 第九十五页，共一百零二页。 * 现金薪酬 50 100 150 基本工资 基本工资+200% 预计绩效奖金 基本工资+100% 预计绩效奖金 绩效合约分数 薪酬与绩效的挂钩方式 第九十六页，共一百零二页。 * 绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理 能力、态度 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升一级 优异者 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升一级 主要带头人 准备升迁计划 提供其它辅导 主要带头人 准备升迁计划 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 退出 失败者 退出 失败者 警告 退出 绩效差 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 绩效差 警告 提供有针对性的发展支持 升迁表 第九十七页，共一百零二页。 * 考核结果运用于培训教育 通过分析累计考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。 第九十八页，共一百零二页。 * 考核结果运用于激活沉淀 考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。 再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 第九十九页，共一百零二页。 * 智慧互升 缔造非凡 谢谢大家！ 第一百页，共一百零二页。 谢 谢 ******* ***** * 第一百零一页，共一百零二页。 内容总结 Performance Management Directed By Operation以经营为导向的绩效管理。干与不干一个样。干得越多犯错越多。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。通过业绩管理程序，联结公司经营业绩。保证个人业绩表现对个人有明确的后果。体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念。1、外部导向法——标杆基准法。2. 内部导向法——成功关键法。新产品销售收入占整个收入的份额。技术联盟采用的新技术。与战略目标的联系。可信性。整合性。可衡量性。方法：将行因子与列因子进行比较 第一百零二页，共一百零