供应商QCDD综合评价标准5.0.xlsVIP

打分D交付 打分D研发 打分C 打分Q 追溯表 产品监查单 制造、交付保证能力（D)评价标准 研发保证能力（D)评价标准 成本保证能力（C）评价标准 质量保证能力（Q)评价标准 企业信息调查表 评价时间 company_name PRINT_AREA_MI Print_Area1 Print_Area11 Print_Area111 Print_Area1111 Print_Area11111 Print_Titles1 Print_Titles11 Print_Titles111 Print_Titles1111 Print_Titles11111 产品检查表 社名 技术、规格、资料完整性 附件12: 东风汽车零部件集团有限公司 序号 评价项目 评价内容 确认项目 确认文件/记录 5分 4分 3分 2分 0分 生产能力 生产能力、负荷情况：在评价对象现有正常生产体制下（单班、双班）下的（生产、工厂）负荷率=实际负荷工时/总负荷工时 是否计算负荷率？ 负荷率计算表 95%（含）-100%（含） 100（不含）-110%（含）或85（含）-95%（不含） 110（不含）-130%（含）或65（含）-85%（不含） 130（不含）-150%（含）或45（含）-65%（不含） 150%（不含）以上或45%（不含）以下 人力资源管理：根据业务流动及流动率有无完整的人员计划 人力资源管理 查人力资源用工表 及时完整，有人员计划管理 及时但不完整，有人员计划管理 不及时，但有人员计划管理 无人员计划管理 生产能力异常对策 应急预案 查阅应急预案相关资料 交货日前主动作应变对策，及时完成 交货日前主动作应变对策，难及时完成（安全储备少） 催货才作应变对策，能满足需求 催货才作应变对策，常不能满足需求 无人作异常管理 生产管理 排程管理 是否依靠信息系统还是依靠人力排程？ 查阅排程图 完整产销计划系统，并有信息系统支持 完整产销计划系统，并应用人力排程 较不完整产销计划系统，并应用人力排程 运用人力依需求日期安排交货计划 无排程管理 生产指示 生产指示的精度 查看流程图和生产指示清单 对生产执行情况设定了指标进行管理 指示到主要工序，按时间和顺序进行生产 有比较完善的生产计划体系，作业计划能够锁定 有生产指示清单 口头传达 交货管理 交货管理模式采取何种方式，运输方式/能力 查阅流程图与发交记录 电脑管理，就客户交货需求，调配生产及库存，及时作发交管理 人工管理，就客户交货需求，调配生产及库存，及时作发交管理 就客户交货要求，事前依缺交情况进行客户沟通与内部催交 就客户交货要求，事前通知生产单位，进行催交 交货情况很差，沟通不及时 库存管理 库存管控水平 查阅数据并计算库存周转天数 库存周转天数30天以下 库存周转天数30～35天 库存周转天数35～40天 库存周转天数40～50天 库存周转天数60天以上 仓储管理 日常管理 同现场5S水平 查看现场 三一致率 根据台账抽查实物 ≦90% ≦80% ≦70% ≦60% 物料管理 存放 ?对于性能会受到污染物影响的零件，它的周转箱的打扫和包装方法都以基准化且进行管理。　　 ?包装能防止产品损坏、灰尘、污染物等混入。 包装能防止零件损坏、灰尘、污染物混入。 有固定的保管場所能防止对材料的影响。（温度?湿度·标识等） 有固定存放场所 包装有可能引起零件损坏（由于堆放导致包装变形） 没有明确存放标识区，但都整理摆放好。 个别零件有损坏现象或无固定存放场所 保管 查看现场 现场实施区域划分，合格品与不合格品分开存放?不合格品（含可疑零件）放置在退货区。 现场实施区域划分，合格品与不合格品分开存放?对不合格品（含可疑零件）标识（出现日、负责人）并隔离。 现场实施区域划分，合格品与不合格品分开存放?对不合格品标识并隔离。（仅限NG部品） 现场实施区域划分，合格品与不合格品未分开存放?对NG零件只打标识或只隔离 标识管理 查看现场 “检查合格”标识上可以确认批号。 且零部件上有标签 有“检查号合格”标识 且零部件上有标签 (供应商贴的标签就可以了） 实施检查但无检查合格标识 无任何产品识别标识 未实施入库检查 先进先出 查看现场 ?有先进先出的区别，且自动按照入库顺序出库 ?严格按照入库顺序出库（保管場所的区别等） ?没有先进先出的作业指示 ?实施先进先出且有作业指示、但未区分放置場所 ?未实施先进先出 现场管理能力 现场5S水平 是否有5S评价基准 ?评价基准放置在现场并得到应用。(现场充分理解。) ← ?有评价基准，但现场未得到应用 ?没有评价基准 是否定期评价确认5S的状况 ?5S点检表 ?除了定期实施评价确认外，平时监督者发现问题就立刻指出要求改善 ?除定期实施评价确认外，监督者每次换班时都