业务组合的原则.pptVIP

竞争战略 ;6.1.1、业务分类（三个层面） ;2、战略业务：这是正在崛起的业务。这些业务带有快速增长和创业的性质。这些业务的经济概念已经非常明确了，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润还是4-5年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表公司未来发展方向。 ;3、新兴业务：这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识，也许在8-10年内该项目见不到利润，但企业 应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐步淘汰那些对 本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景好较好，揭示企业未来发展方向的项目。 ;通过先设立一个小的创业公司的方式，这样不至于影响公司的重要业务 ;6.1.2、战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展 1、主要业务和战略业务的利润看见会随着竞争的加剧逐渐减小； 2、企业发展需要培育未来具有较强竞争力的新兴业务； ;3、新兴业务的选择需要考虑： --进入行业的盈利水平 --竞争强度 --进入行业的风险 --与原有业务的关联度 ;--是否有助于整体资源的综合利用能否带动企业整体的价值提升 --是否符合产业政策、技术发展趋势 --资本和其他资源的要求 ;6.1.3、企业必须避免的层面 ;2、主要业务层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向战略业务层面及新兴业务层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但战略义务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而主要业务层面的获利能力又差，因而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展而失败。 ;3、公司把眼光仅局限在当前的主要业务上，但当主要业务层面的业务已趋向成熟而又没有新的战略业务和新兴层面业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。 ;4、有的公司吹嘘它有大有前途的战略及新兴业务层面的项目，但公司却没有获得利润的主要业务层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经理要在几年以后才能见到利润建立市场价值。 ;5、当公司拥有强大的主要业务层面，也有新兴业??层面令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有战略层面的业务。这种情况多发生在高技术公司，这些公司往往被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司真实值之间差距的扩大，股票价格暴跌了。 ;6、公司在主要业务层面有较好的收入，在战略业务层面也有很有希望的业务，这为公司在今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在新兴业务层面不能提供新的待开发的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭，企业在增长几年以后就会陷入停滞。 ;6.2、如何组合业务;6.2.1、战略业务单位的设立与管理 ;2、业务设计 任何业务的成功都要解决四个问题： 企业该从事的业务活动的范围是什么？ 企业业务活动最能满足那些用户的需要？ 企业如何通过为用户创造价值而获利？ 企业如何保证自己的利益不被侵犯？ 业务设计的四个主要内容 ;业务设计的四个主要内容 ;获取价值的方式：传统方式是产品，现在是多样化，通过创造性的方式来为客户创造价值，同时从中获益，如不少大型汽车制造商为客户提供融资方案，迪斯尼在 20世纪80年代一直提供影片作为主要方式，以后通过为客户提供整套旅游方案获取价值。 ;战略控制重点：与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性。迪斯尼20世纪90年代以前一直是对影片创造的动物和人物形象的专利保护，90年代开始，战略控制重点扩大，增加了分销渠道控制和品牌控制。可口可乐公司70年代前是配方和品牌，以后主要方式转变为全球性品牌和低成本分销渠道 ;业务范围：迪斯尼的业务范围经历了从电影制片这一单一环节向电影、主题公园、以影片形象为主题的消费品和电视片制作、电视及广播网经营、有线网、录像带、零售店、旅游等多价值链环节的发展过程。业务范围在同一价值链上的延伸使公司能获得基础价值量的乘数效应 ;3、常用分析工具BCG（波士顿）组合矩阵 ;6.2.2、三种基本的竞争战略;获得成本领先的方式 ;活动地点选择优势：如政府的鼓励政策、文化环境。 市场进出的时间优势：先进入市场要承担技术开发、市场开发成本及较高的失败风险，对市场及消费者的教育成本，先进入的企业一般还较早地面临差别化的压力，需要承担差别化成本。但可以“撇奶油”。 与价值链的联系：特别注意供应链的成本管理。 跨业务相互关系：业务合作、多元化。 对一体化的合理利用： ;成本领先战略的缺陷 ;造成对产业协作关系的破坏，因为企业过度重视成本可能会尽量挤压供应商而破坏供应协定，使产业协作关系遭到破坏； 成本目标不协调，不同职能对成本降低的要求难以协调一致，需要