目标成本管理的汇报材料.pptx

会计学;公司概况;;;面临的主要问题;拟采取的措施;历史业绩回顾;实施目标成本管理的主要做法;;;第二部分：铁矿分公司的目标成本制度;分公司概况;;实施效果;具体措施;;;;第三部分：铜业分公司的成本控制措施 ;分公司概况;一、合理制定成本目标;;;二、制定有效的成本控制措施;三、严格考核，坚决兑现;第四部分：工贸分公司的目标成本管理;分公司概况;当前面临着两个主要矛盾;健全完善制度，控制成本;公司在成本控制方面取得卓著成效;第五部分：铁路、水电分公司的改革措施 ;概况;;目标成本管理改革措施;;水电分公司;;;第六部分：财务结算中心的运作模式 ;;过去的资金管理模式;财务中心的组成;具体操作方式;;结算中心缓解了公司资金短缺的矛盾，为目标成本管理提供了保障，并解决了公司多年来财务管理上的一些问题： 资金的统一集中管理，限制了内部各单位之间相互拖欠，遏制了内部“三角债”的形成。 资金的统一集中管理，有利于资金统筹和调配使用，节省财务费用。 资金的统一集中管理，杜绝了公司不合理开支，避免了重复采购的现象，对调节余缺、消除积压起到协调监督的作用。 ;作为集团公司，我们可从大宝山“结算中心”运作模式得到一些启示： 减少整个集团公司的银行帐户，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策； 加强资金集中管理与控制，使集团得以从总体上把握资金运作效果、投融资情况和自身的财力，为集团的扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据；;提高集团公司在银行的信誉； 降低贷款规模，节省财务费用； 财务结算中心实际是企业进行资本经营的一个部份，为企业集团开展资本扩张、收购兼并创造条件。;建立集团企业财务结算中心必须具备一些基础条件： 集权型管理基础 经济效益较好 资金环境较宽松 行政干预要少，贷款管理要严 要建立适合本集团发展的模式;作为集团公司，我们可以考虑借助于 银行设立：虚拟结算中心模式（集中开户）。;问题与讨论