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PAGE PAGE 10 供应链管理 供应链的释义 供应链（Supply Chain） 含义：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 。 供应链的分类 1、企业内部供应链 2、产业供应链 3、全球化网络供应链 Bullwhip Effect(牛鞭效应) 需求变化情况 实施供应链管理减小牛鞭效应 解决牛鞭效应对策 订货分级管理 对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货。 加强出入库管理 避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去 ? 实行外包服务 订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无 须从同一个供应商那里一次性大批订货。 避免短缺情况下博弈行为 面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。 提前回款期限 参考历史资料适当修正供应链的结构模型 推式供应链与拉式供应链 随着“以产品为中心” “以顾客为中心”，供应链从推式变为拉式 Supply Chain Management SCM(供应链管理)就是通过对信息流、物流、资金流、业务流和价值流的分析和控制，达到对客户需求、产品研发、原材料采购、产品制造、产品销售和产品服务各环节及供应链资源的有效规划和控制。 供应链管理的内容 主要领域：供应、生产计划、物流、需求 供应链产品需求预测和计划 战略供应商和用户伙伴关系管理 企业内部与企业之间物料管理 产品设计与制造管理 节点企业的定位、设备和供应链生产的计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务 企业间资金流管理 内部与交互信息流管理供应链管理模式的发展 进行 SCM 的理由1）市场竞争的演变 21 世纪初,企业必须对市场需求快速反应，由大鱼吃小鱼? 快鱼吃慢鱼,即供应链竞争 21 世纪全球市场竞争的主要特点 产品寿命周期越来越短 产品品种数量飞速膨胀 对产品和服务的期望越来越高，消费需求的变化 个性化 2.及时化 3.平民化 4.便利化 ? 2）管理模式的转变 传统企业运作模式和管理思想的弊端 市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景； 生产方式：少品种、大批量生产，专用流水生产线； 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、 层次多； 管理思想：集权式、以追求稳定和控制为主； 竞争模式：以规模求效益； 信息与系统特征：静态、相对封闭的刚性系统； 企业与社会的关系：以企业为中心； 企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系。 ? 在这种思想指导下, 企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部 件的加工、装配活动。 还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： 大而全”、“小而全”的 Vertical Integration （纵向一体化） ? “纵向一体化”管理模式的主要弊端 * 增加企业投资负担； * 承担丧失市场时机的风险； * 迫使企业从事不擅长的业务活动； * 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手； * 增大企业的行业风险。 管理模式转变的表现 20 世纪 80 年代中后期，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。通过和业务结成战略联盟占 据竞争中的主动地位 供应链管理思想的出现 示例：HP 打印机的供应链系统 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想