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* * * * * * * * CSR的广泛意义：指企业持续不断承诺：以合乎道德的作业，对经济发展有所贡献；并同时尊重该企业所涉及的人、社区、社会与环境 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 推动虚拟团队： 跨部门团队运作正在进行一场宁静革命，却也成为主管与成员心中的病。虽有冲突，但成功的果实甜美，效果不只是相加而是相乘，明知山有虎，偏向虎山行。 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第88页。 （二）虚拟团队分析 1、萌芽状态 虚拟团队5个不同阶段的挑战与绩效分析 阶段 特征 效果 工作团 要分享情报、经验、策略与决策，成员为独立精英。 1+1 =2 拟团队 难以互动，嫌隙无意中滋生、日增，且战且走。 1+1＜2 潜团队 共同目标形成，缺纪律，缺相互当责、团队当责。 1+1 =2 真团队 共同目标清楚沟通、互补技术，团员有承诺，相互当责。 1+1＞2 高绩效团队 成员能相互许诺，相互成长与成功，牺牲小我，完成大我。 1+1 ＞ ＞2 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第89页。 2、生长土壤 壁垒分明式的功能性部门“silo” 赛 骡 赛 骡 赛 骡 传统的功能性组织 U行与J行管现象 倒U行与L行管现象 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第90页。 跨部门跨越了什么？ 赛骡：鸡犬相闻、无窗相望，老死不相往来； 很坚持，如顽骡。 烟囱：“大漠孤烟直”，无囱也直； 在人漠上，又孤又直。 地盘：无数势力范围争夺战； 俗称“地盘战” 。 城堡：城门虽设而不常开； 本王是王，他人休想越雷池。 封地：皇上已列土封疆，我当然割据称王，有问题吗？ 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第91页。 “赛骡”，最主因是部门领导人。 个人级：太强烈的个性，极度地保护自己； 可能影响伙伴、团队、部门乃至公司。 小圈圈级：一群癖好相似者，臭味相投，各行其是； 安然的那一小撮财务人员即是。 部门级：部门各行其是，以部门主管马首是瞻，无法与其他部 门形成必要之互动与合作；部门主管常常是罪魁祸首。 高层级：组织内高阶主管被一群“封地主义者”围绕，自绝于外 在市场；高处固不胜寒，也不知人间有温暖。 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第92页。 “封地并发症”： ★想控管更多的数据与资讯——也是想把工作做得更好，让自己绩效更好。 ★想更独立自主，靠自己创造——太独立自主，无法或不知要“互信互赖”。 ★可能大老板授权太过。 ★或者，想夸大自己工作的品质与重要性——自我膨胀，疏离他人，也失去了对外界的危机感。 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第93页。 3、横空出世 虚拟团队之型 小PM 小小PM 中PM 大PM P M0 M9 M10 SALES FAE HW SW ASIE Test Prodt‘n SALES 一个软件设计业跨功能PM管理实例 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第94页。 虚拟团队领导人及其成员的遭遇 （PM的遭遇） ①领导遭遇 PM权责问题： 不太知道自己的权责范围：是负责产品生老病死、兴衰凌替的大PM，还是只负责沟通协调的小小PM，或不大不小负责新产品到生产或销售的小/中型PM? ②成员遭遇 成员带两顶帽子。 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第95页。 4、虚拟团队领导人的失败原因 领导人自身病因： 没概念 没训练 没经验 没流程 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第96页。 领导团队病因： 未做好关键“厉害关系人”关系的管理 未做好产品关联性管理 未厘清角色与责任 缺乏对“行为”因素的管理 领导人不重视影响力 当责培训课件张文隆图文全文共115页，当前为第97页。 （三）虚拟团队运作领导人成功秘诀 1、做“流程总管” 负责流程的建立、维护与改进 2、重整三项纪律 流程纪律 行为纪律 人员纪律 3、确立PM当责地位 4、确立PM与上层、外面关系（从旁支援或从上支援） 当责培训课件张文隆图文全文