组织行为与领导力结课作业.docxVIP

失败案例 传统金字塔型的管理组织结构，各子公司相互不兼容 案例基本情况：2011年，雀巢以15亿元拿下了厦门银鹭食品集团60%的股权， 2017年，雀巢集团再次收购了合资公司手中20%的股份，2018年6月又将剩余的20%股份收购，至此银鹭成为雀巢全资子公司。随着随着整个饮料（尤其是植物蛋白饮料市场）、即食粥类市场、罐头食品的多样化的竞争压力越来越大，娃哈哈、达利园等国民品牌的竞争，银鹭花生牛奶和八宝粥等产品在国内食品市场的市场份额越来越少。在银鹭被收购后，也曾为雀巢带来过一些惊喜，但是2015年雀巢财报中就已经显示银鹭业绩出现下滑，2016年的财报又显示银鹭有两位数的下降。2020年，雀巢公司欲重新出售银鹭公司。 发展历程：雀巢在收购银鹭的八年间，也没有给银鹭更好地发展和试错空间，束缚了银鹭的手脚，使得银鹭内在创新性和活力被抑制，从而使其没有抓住中国市场消费升级、品质升级、产品多样化的发展时机。同时，雀巢公司的国际品牌和中国本土的银鹭集团没有进行其特有的混搭，实现协调效应。没有很好的将雀巢产品与银鹭“明星产品”组合，没有在中国大部分地区获得消费者的认同和认知。 发展背景： 2011年-2013年，整个饮料市场、罐装食品市场处于新兴、鼎盛状态，银鹭集团作为这方面的领头人，凭借朗朗上口的“银鹭，爱的味道”，获得了极高的国民认同感和相信度。加之雀巢公司对其收购带来的品牌宣传、雀巢集团对其的技术资金等方面的支持，在此期间，银鹭集团处于一家鼎盛的盛世时代。 2013年-2017年，随着达利集团、娃哈哈集团的兴起，在王牌罐头食品方面，银鹭逐渐失去了领头优势。银鹭不是没有进行过创新。但是，其产品主要还是围绕着八宝粥来做，自然无法吸引消费者。反观同样从福建走出来的达利食品，近年来一直在走年轻化和时尚化的路线，不断推陈出新，获得了市场的认可。而银鹭则落后了不止一拍半拍，面对不断变化的市场，一直采用老一套是走不通的。在植物蛋白饮料市场方面，中国植物蛋白饮料市场走过了高速发展的阶段，进入到了缓慢增长的阶段。伊利、蒙牛等传统王牌乳制品的竞争也使得银鹭的市场份额不断减少。营业额在此时期也不断下滑。 2017年-2020年今，银鹭的创新力开始变得更加缓慢，在国内激烈的食品饮料竞争中，银鹭市场份额不断下降。2017年以来，雀巢不断围绕其核心的食品、饮料和营养健康产品业务进行一系列调整，增长乏力且产品过时的银鹭显然不在其未来战略之中。雀巢也不断向外释放出2020年将有更多的资产剥离信号。 公司生产不考虑社会效益，对于产品不合格态度冷漠 案例基本情况：2005年4月，批次“雀巢金牌成长3+奶粉”在受到浙江省工商局抽检时，碘含量严重超标，达到191.6μg，超过其产品标签上表明的上限值41.6μg。随后相关部门与雀巢公司联系，并要求在15天内作出答复，进行说明或是申辩。随后雀巢在5月9日承认该检验结果，但是没有对此作出说明和申辩，也没有采取有效措施。5月25日浙江省工商局依法对外公布：“雀巢金牌成长3+奶粉为不合格产品。”5月26日雀巢公司发表书面声明，称公司已经对原料使用和生产加工进行了全面调查，该产品原料为新鲜牛奶，碘天然存在于鲜奶中，且该产品碘含量超标甚微。次日雀巢公司公开声明此产品是安全的。5月29日，雀巢中国有限公司商务经理在回答记者提问时多次沉默、掩饰。 发展历程：2005年5月5日，浙江省工商局公布了抽检结果，雀巢金牌成长3+奶粉碘含量严重超标；26日雀巢公司表示此不会带来健康问题；27日雀巢公司将该产品撤柜，却尚不召回；28日公布不合格的奶粉批次；9月21日声明产品数量及去路但拒绝透露具体信息。此事件对雀巢公司的形象损害较为严重，公众对其风评急剧下降。 发展背景 2005年前后国内畜牧业形式发展迅速，而由此也带来了一些问题。总的来看，中国的畜牧业仍处在传统饲养方式与现代化养殖方式并存、传统养殖方式占支配地位的阶段。规模小、品种杂，人畜混居、散放散养、混放混养、粗放经营。同时一些地方存在着畜牧业投入不足、畜牧业生产和畜产品加工有隐患，影响畜产品质量。原材料的质量偏差可能是雀巢公司奶粉不合格的原因之一。 其次，对于企业而言，很难有企业能在做大做强之后仍然保留初心，在生产过程中不偷工减料、所生产的产品均为优质产品的。且管理结构相对传统，各部门、子公司难以协调工作。无法激发员工的积极性，也就必然导致生产中的一系列问题。此外，我国奶产品长期短缺，面对奶产品高需求、低产量的情况，难以排除一些以人民健康安全来取巧的手段。