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项目成本管理的预防要点 在项目成本方面，管理者还未完全了解和掌握一整套科学的成本 控制和成本-全球品牌网-管理方法，对“成本一定在过程中发生”和 “发生了就不可能挽回”的本质和规律还没有深刻地认识。企业应尽 快转变管理方式，真正做到预防为主，防患未然，并在项目成本发生 的过程中以“应该发生还是不应该发生”为关注焦点。强化定额、预 算和成本计划的管理与控制，在识别、确定、核算和消除成本动因上 下工夫，尽快将事后控制转变到事前控制和过程控制上来。 产生项目事后管理的主要原因是传统成本管理的方式还在延续， 并且这种方式还在深刻地影响企业的管理者;组织的学习能力不够， 不能及时吸收和更新先进的管理理念。 雷区一：忽视供应商 供应商提供产品的价格是影响组织成本的最主要动因之一，是组 织总成本中一个重要组成部分。由于供应商提供产品的价格是其成本 加上利润的和，所以供应商用价格的形式把其自身的成本转嫁给了采 购方，也就是说供应商的成本也是项目采购方总成本中的一部分。 雷区二：追求时髦 有很多企业认为采用了先进的采购成本管理方法，项目采购成本 就能管好，采购成本就能持续的降下来，在选择管理的方法时盲目的 追求时髦，没有结合企业自身的实际情况，忽视基础的管理，不考虑 第 1 页 共 4 页 采用的时机，没有打好地基就盖起了万丈高楼，没有学会走路就跑了 起来。任何一种管理方法都是有基础的，都是一步一步发展起来的。 盲目的追求先进的管理方法，不考虑自身的基础和适应性，不循序渐 进地实施成本管理，揠苗助长，到头来不但没有很好的效果，反而倒 增加了降低采购成本，这样就没有多大的意义了。 雷区三：没有保持 有的企业在采购成本管理过程中，只考虑如何降低项目成本，忽 视了降低后的保持，一味地降低成本，认为成本降下来了成本管理工 作就结束了，就可以“刀枪如库，马放南山”了。把成本管理活动看 成一种降低成本的运动，在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本 的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，结果导致降低 成本后的反弹，。这种只打江山守不住或者不守江山的做法，革命不 彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本我时不刻不在发 生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成 本，还要保持住已降低的成本水平;只有保持住已降低的成本水平， 降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。 雷区四：顾此失彼 成本是一个系统性的问题。组织在实施采购成本管理的过程中， 没有建立起系统的管理思想，也没有把项目采购成本管理看成是一个 系统工程去全面的实施控制，想起来什么就管什么，头痛医头，脚痛 医脚，拆了东墙补西墙，结果是怎么堵也堵不住，成本还是降不下来 或效果不明显甚至造成新的损失。如：企业只关注采购过程中发生的 第 2 页 共 4 页 费用成本，忽视了成本事件，结果导致一场火灾事故(实施采购成本 的使总成本降低了30万元，一次经济形势的巨变损失了300万元)。 这边在降低成本，那边在造成损失，而且损失的速度一定比降低成本 的速度快;企业重视采购品成本的控制，忽视了管理者决策成本的控 制。结果导致错误决策，损失了大量的机会成本;企业编制了成本计 划，但未对成本计划的执行情况进行检查、考核和分析，结果导致成 本计划没有任何意义而失效。一面在控制成本，一面还在浪费控制成 本所发生的管理费用;企业制定了原材料消耗的定额，但未制定原材 料储备定额，结果控制了原材料的消耗，却多占用了储备资金，即损 失机会成本又损失了利息。 像这样“ 顾此失彼”的现象举不胜举，如：控制了内部成本，忽视了外部 的成本;控制了小的成本，忽视了大的成本;控制了直接成本，忽视了 间接成本;控制了客观的成本，忽视了主观的成本 ;控制了眼前的成 本，忽视了战略成本……所以，企业最好是用系统的管理理想，建立 一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本控制与管理，从根本 上消除“顾此失彼”的现象，这样才能使采购成本降到尽可能低的水 平，实现组织利润的最大化。 雷区五：秋后算帐 组织在实施采购成本管理的过程中，有的企业只注重项目成本核 算，甚至有的企业以成本核算为采购成本管理的核心，一味地要求财 第 3 页 共 4