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* 执行：第七章 运营流程---在战略和运 营之间建立联系 合理的假设：设立符合实际目标的关键所在 以现实为依据的运营计划才会涉及到执行过程中的关键问题。 对前提的讨论始终是运营方案评估过程中最关键的部分。 对前提条件进行真实性论证。 协调关系，解决好各部门之间不可避免地表现出的在很多利益上的冲突。 根据现实情况进行评估、权衡，最终在各部门之间达成妥协。 执行---如何完成任务的学问全文共71页，当前为第63页。 * 执行：第七章 运营流程---在战略和运 营之间建立联系 制定运营计划 制定运营计划共分三步: 第一步就是确定各方面的目标。并针对这些目标按照由外到内（经济和竞争环境）、由上到下（先整体后局部）的顺序总结出主要措施。 第二步是制定行动计划，包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡，确定能够制定出应急方案的那些领域。 第三步就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。 执行---如何完成任务的学问全文共71页，当前为第64页。 * 执行：第七章 运营流程---在战略和运 营之间建立联系 权衡的艺术 平衡三大矛盾： 明确短期与长期的关系 明确规模与利润的关系 明确速度与质量的关系 执行---如何完成任务的学问全文共71页，当前为第65页。 * 执行：第七章 运营流程---在战略和运 营之间建立联系 运营流程的结果 明确而具体地定义出了一个组织希望实现而且能够实现的目标。 运营流程本身也是个硕果累累的学习过程。参与者能够认识全局，看清每个环节的作用，学会如何随环境变化调整资源分配。 运营计划评估是一个绝佳的指导时机。 是一个在公司不同部门之间展开积极对话和建立联系的过程。这种过程还能够提高整个公司的士气和工作能力。 帮助团队建立自信。团队的每个成员都相信自己能够完成任务，而且相信自己能够随着环境的变化不断调整自己的战略。 执行---如何完成任务的学问全文共71页，当前为第66页。 * 执行：第七章 运营流程---在战略和运 营之间建立联系 会议之后：跟进和应变 好的评估会议的一个重要标志就是它有一份详细的跟进计划。 领导者必须适时跟进计划，以确保每个人在会后都明确自己的责任，并且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。 跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。 深入地思考那些最可能发生变化的前提条件，并根据其可能的变化方向制定出相应的应急方案。 用阶段性评估来帮助保持计划的更新，同时还可以促进整个组织的协调工作，使领导者能够更详细的了解工作的完成情况。 通过评估可以衡量任务的完成情况，以便适时地调整原计划。 执行---如何完成任务的学问全文共71页，当前为第67页。 * 执行：第七章 运营流程---在战略和运 营之间建立联系 符合实际的目标 通过运营流程来解决那些与现实脱节的目标。 因为目标与执行者所取得的回报直接联系，所以他们具有很强的参与意识，而这种参与意识正是建立责任感的基础。 目标不能是一些根本无法实现的数据，目标应具有可达性。应该就如何弥补目标与目标实现的差距的问题展开激烈的讨论。 给某个人一个数据指标，然后让他进行一次预算评估。这种评估流程可以让你不至于确立一些不切实际的目标。 所设定的目标要稍微高出人们的预想。这种目标会迫使人们换一种方式思考问题，而且可以帮助他们在执行的时候做得更好。 明确确立的目标具有多大的可行性，以及影响它的前提性因素。 执行---如何完成任务的学问全文共71页，当前为第68页。 * 运营流程是要正确地做事： 确定运营流程，实际上就是选择途径。 运营流程的核心是确定行动方案。 行动方案的核心是关键任务。 关键任务的执行情况要跟进、跟踪。 发现问题要及时修正。 执行：第七章 运营流程---在战略和运 营之间建立联系 执行---如何完成任务的学问全文共71页，当前为第69页。 * 执行：第二部分 执行的三个核心流程 一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营之间的相互配合。 战略流程定义企业发展方向，人员流程定义人员因素，运营计划为人们开展工作提供明确的方法。 领导者以及所有负责执行的人都必须参与到这三大流程当中来。 领导者们需要在了解这三个核心流程的同时能够将其作为一个整体加以把握。 这三个核心流程是向执行型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候发挥着核心的作用。 执行---如何完成任务的学问全文共71页，当前为第70页。 * 联系方