信用管理的关键成功因素.ppt

3、信用管理的主要流程 第三十页，共六十一页。 新客户授信 赊销跟踪 客户信用重审 档案维护 危机处理 建立信用部门 制定信用总则 A B C D E 信用管理框架概述 第三十一页，共六十一页。 落实人和落实制度 机构 岗位 招聘 培训 考核 职能 方法 设计 系统 流程 机构建设(人) 制定信用规范(制度) 重点说明/分解流程 A1 职能定位 A2 机构位置 A3 信用规范的框架 A4 信用规范制定流程 A 建立信用部门：总述 第三十二页，共六十一页。 在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重 除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的服务和监督 客户授信 客户档案管理 服务 监督 应收账款管理 逾期账款追收 市场开拓 服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任 信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等) 虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示 根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的 A1 建立信用部门：职能定位 第三十三页，共六十一页。 在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构 企业存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能需要较深入地开展工作 企业：开展深度？ 客户档案管理 服务 监督 逾期账款追收 市场开拓 好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道 企业面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低 企业：开展深度？ 在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息 企业的客户档案管理职能较弱，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数 企业：开展深度？ 注：开展深度1为最低，5为最高 A1 建立信用部门：职能定位（续） 第三十四页，共六十一页。 客户授信 服务 监督 应收账款管理 任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的 企业要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强 企业：开展深度？ 任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策 企业将可能出现一些新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都比较大 企业：开展深度？ 总的来说，企业的信用管理职能可能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上 客户授信：“准” 应收账款管理：“勤” 客户档案管理：“到” A1 建立信用部门：职能定位（续） 第三十五页，共六十一页。 机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果 同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统 做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突 如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到” 做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关 这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题 做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核 这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的 A2 建立信