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岗位分析和评价与组织结构设计 管理的本质是实现组织发展目标，德鲁克先生曾经说过：“无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用”。因此，管理在某种意义上讲就是人力资源管理的代名词，要使企业中的人力资源发挥潜能和创造力，就需要设计相应的组织结构，明确企业中各部门、各岗位的设置原则，将人力资源与岗位相匹配。岗位分析和评价与企业组织结构设计相辅相成，都 是完善企业管理的基础。 一、组织结构设计原则 企业的组织结构设计远不止绘制组织结构图那样简单，组织结构设计是对企业组织框架体系、组织职能体系和组织协调方式的整体描述，在设计时要根据企业战略目标和业务特征进行部门划分与岗位设置，确定各部门和各岗位的主要功能与职责，确定各部门、各岗位在企业中的排列顺序、空间位置、地理位置和相互间的结合方式与监督制约机制等。 组织结构设计需要探讨和解决部门与岗位如何设置、专业化分工与协作关系、管理与汇 报关系、管理层次与幅度和集权与分权等问题，目的是要明确工作由哪个部门、哪个岗位完 成，决策由谁做出，谁对工作结果负责等。适应企业发展阶段的组织结构能够消除工作分工 界定模糊导致的执行障碍，有效协调部门与部门之间、岗位任职者与工作任务之间的关系， 从而高效的组织生产经营活动，保证企业目标顺利实现。组织结构设计的内涵如表所示。 组织结构设计内涵 组织结构设计需解决的问题 部门设置 专业化分工与协作关系 管理与汇报关系 管理层次与幅度 集权与分权 管理规范化  组织结构设计内涵 根据企业目标，按照业务、产品、地域和职能等标准进行部门划分。 根据部门工作目标按照职能或功能进行二级部门或组别划分。 明确各级部门或组别的任务和工作职责。 确定各部门对完成企业目标的贡献、价值和重要性。 确定工作任务专业类别和细分程度，明确分工与协作的基础。 根据专业化分工进行岗位设计和工作设计。 明确岗位工作专业知识和技能要求。 明确岗位任职者的工作汇报对象。 明确管理者的管理层次和有效领导员工数量。 明确各种工作指令有效传达与反馈的链路。 明确各级管理者拥有的管理与监督权限。 明确组织的规章制度和管控措施 岗位分析和评价工作能够为企业组织结构设计提供帮助。首先，岗位分析能够通过岗位 工作信息的收集对部门设置、专业化分工，管理层级和职权体系等一系列问题的解决提供依据。其次，岗位评价为了保证公正性与公平性需要选择统一的评价要素并制定评价标准，评 价要素和评价标准的选择与制定，实质上是对企业战略目标的强化，也更加明确了所设置部门和岗位的功能与职能、贡献和价值。组织结构的设计不能脱离岗位分析和评价工作。在组织结构设计时，应遵循以下原则。 战略适配原则 组织结构随企业战略目标而定，战略目标决定组织结构，组织结构是实现企业战略目标的有机载体和工具。符合企业战略目标的组织结构更容易形成企业特有的文化，更容易推动企业的高速发展。与此同时，企业的战略目标会随着外部环境等影响因素的变化而变化，这就要求组织结构必须根据企业战略目标的变化进行及时的调整，做到组织结构与业务发展相适应，任职者与岗位相适应。因此，在企业明确中长期发展战略的前提下，需要相应的对组织结构做出中长期规划和设计，使组织结构具有一定的拓展空间，在保证组织结构具有相对稳定性和适应性的同时，做到组织结构与战略目标高度适配。企业战略类型和组织结构特征如表所示。 企业战略类型与组织结构特征 企业战略 企业战略 防守型战略 攻守兼备战略 战略目标 稳定和效率稳定与灵活兼备 灵活 抵御 环境影响 稳定 变化 进攻型战略 反应型战略 动荡 动荡 组织结构特征 分工协作，高度规范与集权，严密的监督控制体系适度集权控制，高度规范化，但对部分业务进行分权，低规范化要求 分权制，低规范化要求，部门设计松散 被动反应、低效率，被动分权管理 企业生命周期匹配原则 企业在不同的发展阶段需要有不同的组织结构与之相适应，企业生命周期可以划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期和转折期五个阶段，企业在每一发展阶段对组织结构设计的要求是不同的，所选择的组织结构模式也不尽相同。企业生命周期与组织结构设计要求如表所示。 企业生命周期与组织机构设计要求 生命周期 生命周期 设计要求 专业化 投入期 成长期 成熟期 衰退期 转折期 低 较低 高 很高 低 部门化 低 较低 高 很高 高 指挥系统 简单 较复杂 复杂 很复杂 简单 管理幅度 大 较小 小 很小 大 集权 高 较高 低 较高 高 分权 低 较低 高 较低 低 规范化 低 较高 高 较低 较高 组织结构模式直线制或直 组织结构模式 直线制或直 线职能制 事业部制或 集团化 矩阵制 直线制或分 级直线制 直线制 企业的组织结构设计越来越面向市场和