从网络营销方面谈谈你对军事理论的想法.docx

从网络营销方面谈谈你对军事理论的想法 在当今的报纸上，最血腥的言论并非出现在国际版面上，而是出现在商业版面上。 “我们要绞杀他们。” “要么杀人，要么被杀。” “这是一场你死我活的较量。” 这些并不是左翼分子或者右翼独裁者所说的话，而是出自几位商界领袖讨论面临的商战的情景，并且非常典型。 “军事”营销时代 营销中的语言一直从军事术语中转借。我们说把人“提升”到更高的“职位”，我们把人编入“部门”、“公司”、“小组”，我们汇报“收益”和“亏损”，有时候我们还分发“制服”。我们时不时地到“基层”去“视察”和“验收”我们的“员工”的进度，还有人“发号施令”。 长期以来，营销只是根据经验而行，缺乏理论，而军事理论恰能弥补这一缺憾。商战便是企图把军事思想用于解决营销难题。 随着竞争越来越激烈，营销口号已经变成“把生意从别人那儿夺走”。各家公司都在尝试用各种方法增加销售额，他们同时也在越来越多地运用军事战略了。如果你经常阅读《商业周刊》、《福布斯》、《财富》等报纸杂志，就会积累越来越多的军事术语。“啤酒战”、“可乐战”和“汉堡包战”都是新近出现的报刊军事术语。 但单纯的进攻并不是优秀军事战略的标志，尤其是那种管理层以“更多”为口号的情况。最近的一份《纽约时报》上出现一个大标题为“施乐公司进军办公自动化”，副标题为“试图在办公自动化中取得领先地位”的文章。在办公自动化中领先？施乐公司的办公自动化产品的年销售额还不到20亿美元，怎么能对抗年销售额多达400亿美元的IBM公司呢？ 报刊中常常出现这样没有考虑战略因素的文字硝烟。施乐公司要在办公自动化市场中领先的决定是毫无意义的，相比之下，更好的策略应该是速度，而不是力量。应该用飞快的、闪电般的速度打击对方(德国人称之为“闪电战”)。这并不是说力量或者兵力原则不重要了。但是，除非你的进攻方案正确，否则你就会把战斗变成一场消耗战，从而丧失你的优势地位。 不管什么时候，如果你听到上司说“我们得加倍努力了”，你就知道你听到的是失败的言论。IBM公司获胜，靠的是巧思，而非久思。 “军事”战略形式 采取哪种商战形式取决于你在战略方阵中的位置。 以美国汽车工业为例。美国汽车工业组织严密、根基稳固，形成了四大公司：通用汽车、福特、克莱斯勒和美国汽车公司。以市场份额而论，通用公司占据整个市场59%的份额，福特公司占26%，克莱斯勒公司占13%，美国汽车公司占2%。 实力上，它们就像是由小学足球队、中学足球队、大学足球队、专业足球队组成4队联赛。对这四家公司来说，“胜利”有着不同的含义，因而需要采取不同的战术。 我们先来看一下每家公司的情况。 谁是通用汽车的对手？它的对手是司法部、联邦商业委员会、安全和交通委员会以及美国国会(包括参议院和众议院)。通用汽车不能单单以赢为胜。假如它消灭了一个甚至多个汽车的竞争对手，法院或者国会就会将其拆分。因此，通用汽车不能仅靠“不败”而取胜，它应该发动防御战，并且目标明确，即保卫公司处于优势的市场占有率。 福特公司排在第二位，有条件发动进攻。然而，它进攻的对象是谁呢？ 威利·萨顿(Willie Sutton)曾说过：“我抢劫银行，是因为那里有钱。”福特公司应该攻击通用汽车，因为通用汽车占有市场。这个道理不难理解：假如福特能夺走通用10%的市场份额，它就能使自己的市场份额增加25%。假如福特从美国汽车公司那里夺走10%，其市场占有率的增额却很难计算了。 “简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者而不是强者，但事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下战术：如降价、打折、延长保修期。因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。 克莱斯勒公司应该怎样做？ 一则古老的非洲谚语这么说：大象群斗，蚂蚁得利。克莱斯勒公司应该避免正面介入通用和福特的争斗，而从侧翼发动进攻。 李·艾科卡(Lee Iacocca)正是这样做的。他向美国整个汽车制造业发动了一些经典的侧翼进攻，包括“首辆”敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐6人的前轮驱动车。他运用了与其在福特公司完全不同的战略，使之更适用于克莱斯勒公司的实际情况。 对可怜的美国汽车公司来说，除了冲向山头，变成游击队之外，别无他法。因为它规模太小，难以向通用汽车发起进攻。即便是初攻时取得小小胜利，它也不能维持一种营销进攻，因为它缺乏足够的“经营商”，没有足够的生产能力，也没有足够的营销组织。同时，它也不能发起侧翼战，因为它在进攻后难以控制自己首先倡导的概念。对美国汽车公司来说，唯一常胜不败的法宝就是它的吉普车，这是一个足以赢利但又不会引起市场领先者兴趣的细分市场，也是一个经典的游击战术。 我们重新看一看这个“战场”。 山地是被领先者占领的制高点。如果你想翻越这座山，那就意味着要打一场营销进攻战。但战斗会非常残酷、代价会很高，因为市场领先者通常已经