第五章人力资源管理.pptx

第五章 人力资源管理; S企业创业之初仅以资本额为旧台币二千万，折算新台币仅为五百元之创业基金作为企业草创之资本，当初员工也只有三十八人。不过经过全体同仁全力以赴，业绩逐步成长，尤其民国四十年以后，业绩大幅扩张，分支机构一一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展坚实基础。 　 S企业当前主要营业项目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇……等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点，员工二千余人。鉴于台湾在加入WTO后，势必得面对外商企业可自由来台湾开业之竞争威胁，加上国内其它同业相较于本企业之优势及对本身所碰到之瓶颈，为了提升竞争力，S企业主动投入各项改进方案之规划以因应环境时尚，期望以最有效率方式引领组织迎接未来挑战。 ; 在产业环境竞争激烈情况之下，S企业意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定环境变动中求生存，更諻论永续发展。所以，企业计划进行一连串现况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 　　 在此计划下，企业进行了一连串问题分析及诊疗，发觉在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击方式招览客户，在竞争对手强势激进行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，企业决定改变以往被动作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质服务来满足客户需求。 　　 不过若要到达企业所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持企业新政策之推行，原因在于企业并无有效利用人力及激励员工。以下即是S企业在人力资源管理上之问题： ;（1）在人力规划方面 S企业对于人力需求并无完善计划，当前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，不过，对于企业在长久发展上却是无益。 （2）在招募与遴选方面 　　 S企业在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主??初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录用所需名额，并分配至各部门。所以，在任用上，常会发生人才并无适才适所问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。 ;(3)在薪资管理方面 S企业现行之薪资制度采年资薪制，员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，即使同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，不过升等后之薪资差距却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，造成员工以追求升等为目标，并不求在工作上有良好表现。 S企业制度另一项缺点为同工不一样酬。比如，同为柜员，每日负责相同工作，却只因为服务年资之不一样，造成薪资有很大差异。在企业中，若有拥有相同条件，生产力相同员工，所领薪资却不一样时，会使得员工产生不满情绪，让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配不公平，降低员工工作意愿，此时，企业面临不只是组织绩效下降，员工因不满造成事件，将使得人事成本增加，徒增企业负担。 普通来说，S企业新进人员薪资是高于市场薪资，不过3-5年后之薪资却低于市场薪资，对新进人员来说，早期是具激励效果，但几年之后会对企业给付薪资不满，造成更大反感与埋怨。 ;（4）在绩效考评方面 　　 绩效考评制度之考评项目并未针对工作内容、职责做评核，即考评项目无法真正测出员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工评等皆差不多，并无法有效区办出绩效好与绩效差员工。 (5)在晋升与调任方面 　　 普通而言，企业组织晋升员工基于拔擢优异人才、提升员工工作士气、减低员工流动率、有效利用人力及激励员工发挥潜力等。以S企业现行制度来看，员工并不清楚本身在企业发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求能力有很大差距，无法升任有能力、有担当优异人才。 在普通员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。不过在这中间会发觉当真正工作表现佳人因无法经过考试而一直无晋升机会；较擅长于笔试人，相正确晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也造成了企业绩效不佳。 　 S企业在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿给予调任，而是由人力资源部门与主管决定，所以，引发员工相当大之反感。 ; (6)在训练与发展方面 　　 企业十分重视员工训练，对于各职位之教育训练课程都有规划，不过对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工受训志愿与发