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财务经理述职报告(海尔公司转型对财务管理的启发) 首先，任何一个行业都有其固定行业周期，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。通过多轮价格战，利润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。 其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。 战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型。商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，然而对于中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多。我们是否具备转型成功的必要条件？转型应该从哪些方面着手？转型成功的关键点有哪些？目前最紧迫的任务是什么？ 海尔漫长的转型之路，告诉我们转型需要较长时期来逐步实现。企业战略转型，必然需要财务管理进行相应的调整。 过去，传统的财务管理，财务人员都专注于会计核算与交易记录上，把大量的财务管理资源消耗在会计核算上，这种交易处理和会计核算的质量和效率都不高： 一是半集成化的财务信息采集系统与大量财务人力资源占用。出于更快的响应市场、会计信息及时准确真实和内控需要，我们从不断将会计处理部分捆绑、渗透到业务流程。但就各财务系统的统计口径与业务部门的统计口径不一致，使得我们很多的数据存在差异。财务人员需要利用大量的时间来整理和分析差异数据产生的原因以及重新分配数据，以便能在报表中体现出来，利用这些数据为企业的经营分析提供有效的数据作为支撑。 二是独立分散的操作，我们的财务有统一的会计处理标准，但由于实际业务的分散性、独立性导致了标准不能够准确的执行，执行偏差也不能迅速暴露并被纠正。会计信息质量不高。 三是割裂的财务信息。由于采购、销售等环节分别为整合到各经营单位进行，实质上财务部得不到一个完整的，点对点的财务信息。 这需要财务管理的转型：一是以解放财务人力资源为目的，这是整个财务管理转型进行的起点；二是以提高财务信息质量为目的，这是财务管理转型进行的基础。 四是目前财务管理仍关注于企业内部，这种局限导致了以下的问题：忽略了对集团外部整体经济环境和竞争对手分析，这将直接导致财务的考核预测职能和预算、资源配置的职能不能正常发挥。不能准确的分析行业和竞争对手的信息，使得我们在预算和设定目标时，往往是和自身相比。这种不开放的预算和目标设定方法往往导致经营单元的经营者产生错误的心态并作出错误的决策。这需要一个财务管理的转型：由向里看转为向外看。 五是我们主要通过收入、费用等预算进行资源配置。这种配置主要也是根据历史分析和具体业务需要进行配置的，往往业务发生变化时，我们的资源配置不能及时响应这种变化。资源配置不适应商业模型的变化必然导致竞争劣势。其次是不关注动态前瞻性预测分析，我们目前需要进行大量的财务报告、财务分析，但这些财务报告与分析都有一个严重的问题：主要针对已经发生的财务信息进行的，是在讲过去发生了什么，是何原因造成的。但实际上，我们经营单元的管理层更应该关注下月预算是多少，完成这些预算的方案是什么，应该由谁去执行，怎么执行；就目前的情况而言，有多大把握完成预算，哪些人不能完成预算或预案，是什么原因造成的，怎么来解决和关闭这些问题，这个问题就是事前算赢与关差，从企业内部看，财务是事前算赢与关差的主导者，但传统财务并没有起到主导作用，一是传统的会计核算观念仍占主导地位；二是没有形成以预算为中心的财务组织；三是财务部门并没有与业务单元经营者同一目标。这里我们需要一个财务管理转型：由向后看转为向前看。 企业的财务管理角色定位，IBM认为世界级的财务组织应该具备四大职能：引导和支持公司成长、将财务嵌入业务、优化财务运营、管理财务组织。 一、引导和支持公司成长的职能。这部分包括资金支持、公司发展、业务决策支持、预算、战略计划等等。它要求企业财务应有效识别企业下一步的增长来源。保留充足资金来支持能提高企业竞争力的项目，确保这些项目的执行和整合阶段得到强有力的支持，维持一个高绩效的业务组合。还要求财务要为业务单元提供专业知识，帮助他们理解和应用那些影响业绩的主要驱动因素。实现这个职能的工具就是全面预算。 二、将财务嵌入业务的职能。这是一个财务参与公司运营的职能。这部分包括企业的行动、流程标准化、绩效管理、公司管理、风险管理、支持董事会决策、资本效率等。财务应有专业的知识、关系和技能来引导和支持企业的行动，比如提高成本效率，供应链管理等。有能力建立并维护标准流程和指导原则，将风险因素整合到现有流程中，有效支持运营，确保在企业里实施合适的控制及规章制度，控制风险。有能力清晰地传达业绩期望，并将与公司的关键