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逆向营销核心思想 在对美国最大的几家公司做了深入全面的研究之后，我们得出一个革 命性的结论：战略应当自下而上发展而来，而不是自上而下落实下去。 换言之，战略应当根生于对实际营销战术本身深刻理解的基础上。 战术应当支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配营销战略。 大多数市场营销人员的观念正好相反，普遍接受的理论是企业的总体 战略必须首先确立，然后才是选择相对应战术。 经理们醉心于“我们打算做什么”而不能自拔。把为公司今后五年十 年规划发展蓝图视为头等要事。不过，当人们过分强调战略，执迷于 今后几年的打算时，他们至少犯了如下两个主要错误中的一个：①拒 不承认失败；②不主动利用意外的成功机会。它们都是自上而下思维 的恶果。 回顾50年代，通用电气公司作出进入主计算机市场的决定，经过14 年的努力，耗资4亿美元，最终以失败而告终。那些战术上的小调整 导致了资源上的巨大浪费。 如果通用电气公司另辟蹊径，不去追随IBM、通用电子计算机、伯勒 斯、NCR、RCA、控制数据、汉尼威尔以及其它主机制造商，而是走自 己的路，将又如何呢？ 通用电气公司当时有两种选择，往高处它可以发展超大型计算机，往 低处它可以发展个人计算机。不错，在当时无论是超大型计算机还是 个人计算机都没有市场，但正因为如此，无论何种战术都可能会使通 用电气公司成为一种新型的计算机市场的先驱。能否赚钱则另当别论， 这取决于未来事态的发展。（正如后来所发生的那样，至少有两家公 司在两个方向上各自获得了巨大的利润——克雷（cray）在超大计算 机市场上的成功和苹果在个人计算机市场的成功。） 市场营销也不例外，唯一有效的战术是寻找途径率先进入某种潜在的 市场，但对于先行者而言，可能并不存有他所提供的产品或劳务的现 实市场，他必须通过自己的努力去建立市场。 拒不承认失败往往伴随着不主动利润意外的成功机会。通用电器公司 在计算机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念。这一成功应 当促使该公司把计算机业务的资源集中在分时类产品方面，但这一观 念不符合通用电器公司通过销售各类计算机成为另一个IBM 的战略意 图，因此这一机会被错过了。 在经营中，人们倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现 其战略意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险 所在。 当你换一个方向思考问题时，你有时会获得意想不到的重大发现。 维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药 会使人昏昏欲睡，假如你想继续工作或要开车，这种药可能会帮倒忙。 不过他们并没有将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的主意。 既然该产品能使人入睡，那么为什么不把它作为一种夜间使用的感冒 药呢？“第一种夜间使用的感冒药”无疑会成为一句最为有效的广告 词。 正如预想的那样，“奈奎尔”（NyQuil）成为维克斯有史以来最成功 的新产品，现在“奈奎尔”在感冒药品中销量位居第一。 这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名叫“奈奎 尔”的感冒新药）的成功范例之一。 1．何谓战术 战术即创意，寻求战术即寻求创意。 这种说法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创意？怎样 寻找？为回答这些问题，我们建议使用下述的特别定义：战术是一种 竞争的心理上的进攻角度。 战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服 务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或 质优价高，或有不同的分销系统。更进一步地说，战术必须在整个市 场竞争中具有优势，而不仅仅是在某一两种产品或服务上具有竞争力。 例如，大众汽车公司的50年代末决定首家推出小型汽车，取名“甲 虫”。这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，因为在当时通用汽车 公司等仅仅一味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”的行情因此而节 节看涨。 当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们 心目中“小”位置的第一种汽车。在其他汽车商大谈其汽车具有“宽 敞的空间”时，“甲虫”以其体积小而独树一帜。 因战术不当而导致失败的也不乏其例。60年代西格拉姆设想推出一种 与颇受人们喜爱的“吉姆·宾”和“老爷爷”抗争的新的波旁威士忌。 结果，因为“本奇马克”波旁威士忌不具独特的竞争优势而无人问津。 其次，战术必须具有心理上的竞争优势。换言之，战斗因为发生在潜 在顾客的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占有一席之地的竞争 者往往被忽视。与此相反，有些竞争者十分注重在顾客心目中占有较 重份量，尽管这种份量与事实不尽相符。战