交易型与变革型领导-文档资料.ppt

? 交易型领导与变革型领导;? 韦尔奇的变革与GE的理念 ;? 经营理念的变革;（2）面对现实 韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。 （3）追求卓越 追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。 ;?重新定义现代领导;?自测：;? GE公司的组织变革 ;? GE实施的新战略 ;?六西格玛管理法;韦尔奇： 六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业，我们的目标是成为一个六西格玛公司，这意味着公司的产品、服务、交易几乎无缺陷或零缺陷。;? 韦尔奇的20 字管理法则;（3）诚信：做人要以诚信为本。不可能所有人在所有事上都同意我的看法，我也不可能在任何事情上都正确，但只要每个人都明白要做诚信的事就行了，这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走———直路。 （4）责任：我1980年下令关闭了 G E的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业。当然会有人反对，但作为一名 C EO最首要的职责就是确保公司的财政成功，只有健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，去服务于社会，而一个在生死线上挣扎的企业却会成为社会的负担。 （5）沟通：整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说：与下属沟通能获得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在，即使出差到很远的地方，我也会花上几个小时与员工沟通。扎根基层是最好的领导方法，我从来不认为老待在总部就好，当了 CEO更强化了我这一观点。我经常走出办公室与干实事的人在一起，至少要花1／3的时间。我不清楚作为 CEO究竟应该在基层花多少时间才合适，不过我???白，每天都要努力，要尽量不在办公室办公。 ;（6）激情：极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他们来说，没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中挖掘工作激情。激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。 （7）调查：我几乎使用了所有的方法来获得员工们的反馈，1994年的员工调查所以有意义，就是因为它使我们获得了一次巨大的突破。在完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式，帮助我们把工作的重点放到正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是当给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。知道并且能面对员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。 ;（8）干预：CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候应该放手让人去做事。每当我感到干涉可以产生很大影响时，就会严加管理；每当我知道自己起不到什么作用时，就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的，但你可以选择和挑选机会。 （9）评价：作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样），在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价，无论是在分配股份红利的时候，还是在考虑提升对象的时候，甚至在走廊里碰到某个人的时候。我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。我每年都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中，我会写两页纸，概括表述我对来年的期望和对去年的评价，年年如此。 （10）舍弃：不要去办一个食堂，应该让一个食品公司去做；也不要开一个打印车间，而应该让一家打印公司去做。应该明白自己真正的附加值在什么地方，这样才可能将最优秀的员工和最丰富的资源集中在那里。后院永远都不应该是最吸引自己的地方，而应将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说正是最有吸引力的地方。 ;韦尔奇认为：