国内著名家电企业HR供应链评估诊断报告V20.pptVIP

论证计划的不准确性示例 在生产阶段的波动性是导致XXX从订单到运输周期不确定的最大因素 XXX型机从订单到运输的周期表现 (2003年) XXX型机 发货 发货 资金审核 生产 物料计划 采购和进向物流 制造 获得订单 总周期 时间：140小时 标准差：115小时 对总周期时间的贡献 18小时(1) 53小时 22小时 12小时 36小时 12% 50% 19% 5% 14% 对总离差的贡献 分析示例 * 论证计划的不准确性示例 根据年销售 计划制定年 生产计划 制定修改 生产 月计划 资材部制定 采购 月计划 制定生产 周计划 每日修订 生产计划? 材料 配套? 自制件 制造 成品 制造 将采购 月计划通知 外协厂 月度生产计划； 各线生产能力； 外协件供货能力； 成品库存报表； 国内OEM订单； 出口订单； 新产品试产计划。 市场部年度销售计划； 国际业务部年度销售预测； 年度生产计划讨论会议（助总参与）； 生产能力。 市场部月度销售计划； 年度生产计划； 成品库存报表； 生产能力。 通知外协厂 送货 N N Y Y 生产计划每日改变,极不稳定 材料配料迟到上线才发现,缺乏提前确认 * 论证计划的不准确性分析 现状: 年 月 周 日 市场 市场/生产 生产 生产 提供者 使用者 采购,生产 采购,生产,库房 采购,生产,库房 采购,生产,库房 分析 生产计划每日变更.不断更改的日计划会影响生产线输出的稳定性及供货问题 由于原材料供应(56%),设备故障(13%) 和生产返修等主要原因造成生产不能按计划完成,致使日计划不断更改. 日生产计划和实际生产量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生产计划过于保守,或市场需求突然增加(3-4倍)在一周内. 建议: 是否可以考虑生产计划“冻结”时间(如提前2-3天不可改变生产计划) 改善计划准确性(生产计划,订单计划),指定专人收集产品需求(如:数量,型号,时间段,地区等) 分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通.否则EPR的实施和使用将不能达到理想效果 计划 分析示例 * 从生产的月/周计划可以看出其计划与实际生产具有很大的变动性 01年3月周计划 (实际生产/计划生产 台数) 实际等于计划 由滚动生产月计划变为滚动生产周计划 造成“实际高于计划”有两种可能 : 实际生产高于计划生产(低估生产能力,可能性较低) 实际需求高于计划需求( 市场需求高于原计划,可能性较高) 造成“实际低于计划”有两种可能: 实际生产低于计划生产(生产不能完成由于生产障碍) 实际需求高于计划需求(市场需求低于原计划,可能性较低) 00-01年12个月的月计划 (实际生产/计划生产 台数) 实际高于计划 实际等于计划 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 分析示例 * 从加强重要的经销商的销售预测的准确性,有助整体预测的准确性 现状: 从2000年经销商销售能力比较可以看出:9个主要经销商的销售额占了整年销售额的50%.35个经销商的销售总额占其总量的80%. 分析: 不难看出ABC的销售主要通过少量的重要经销商来完成.这些经销商对市场预测的能力,将影响ABC整个销售预测的准确性 建议: 销售人员与主要经销商合作(如35个重要经销商),建立滚动式的销售预测体系,并测量预测的准确性,共同提高ABC销售预测的准确性 00‘年经销商数目与销售金额比较 万元 经销商数目 销售金额 分析示例 * 销售预测是制定经营计划的基础,而计划体系是ERP的核心（母体介绍） 物 料 需 求 计 划 计 划 定 单 采 购 申 请 生 产 定 单 采 购 定 单 原 材 料 接 收 产 成 品 接 收 相 关 需 求 仓 库 预 测 采 购 定 单 生 产 定 单 独 立 需 求 需 求 销 售 定 单 分析示例 * 库存管理与控制 现有库存结构分析 2000年12月底 销售于库存比较 现状: 17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39% 现有成品库存量与其销售量不成正比 分析: ABC空调在安全库存结构的设置上是否建立与市场销售相匹配的模型? 实际库存结构是否符合安全库存计划? 建议: 建议进一步对现有成品库存结构进行分析,根据历史销售数据,销售预测和供应商能力制定库存结构 00‘年销售金额 00‘年12月销售金额 分析示例 * 库存管理及控制: 现有库存结构分析 从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),成本库存于22621于26409万元之间 平均月成品库存为24515万