KPMG 银行战略实施的现状、问题和解决方案.pdfVIP

“ 在我从事金融行业战略咨询服务的20多牢中，从来没有像今天这样有如此高比例的 银行客户认识到了战略管理的重要性。 现在几乎所有银行的窒事长或行长在聘请我们制 “ ” 定战略规划的时候，都会提： 我们要的是一个能够 落地的战略 。也 许昕起来像是常 识，这不是一个对战略规划最基本的要求么？但我们应该能够体会到：这既是银行对战 略价值的期待，又是其对战略落地效果的担忧。 近年来，越来越多的银行客户不仅和毕马威合作战略规划的制定，也聘请我们继续 “ ” 提供战略实施服务，我们形象的称为 挨上马，送－程 ；当然也有很多银行在规划后 再请我们帮忙迸行战略落地。 在和银行客户共同推进 战略落地的过程中，我们切身体会 到了很多银行战略实施的挑战，同时更欣喜地看到战略管理为银行提升经营业绩、 管理 能力和竞争力的巨大价值。 为了解更多银行的情况，我们近期对近40家国内银行进行了问卷调研。所有被调研 银行都重视战略落地，但仅有16%的银行能做到卓有成效的落地，有26%的很行的战略 还是一纸空文，没有任何维边，这个结果令人震惊， 但其实又在意料之申。战略落地是 一 个巨六的系统工程，对缺乏战略管理经验、 战略管理能力偏弱的国内银行而言，实施 的难度可想而知。 战略落地是否有’E可循？战略要落地需要离质量的规划、 行领导的信心和决心、 科 学的战略管理方法、 配套的机制、 合理的资源自己置和协罔能力，当然具备相应经验和能 力的专职战略管理团队更不可或缺。我们结合毕马威对战略管理的深入研究、 过去几年 成功的战略管理咨询服务经验、 以及大量的行业调研，总结出了战略落地的六个成功密 码，以及常见的三个主要误区。 此外，在本文中我们也将为您系统分享毕马威成熟的战 略实施管理方案 “MAPE” 在银行业成功应用的相关经验和案例， 希望能够对您和您的 银行有所助益。 战略管理能力是一项银行很容易忽略，但是需要尽快提升的一项核心能力；对银行 的管理者来说， 需要将战略管理和传统的经营管理进行融合，并习惯于用战略指导经营， 将战略管理常态化。 .「 』� －..： ，， 支宝才 毕马威中国 金融业战略咨询台伙人 近$桨，银行面临的外部环统复杂多变、 经营庄力不断上升，有志于追求转型升级的银行越 来越重视制定高质量的申长期业务发展战略，并期望能够真正地落地实施。战略管理工作的重要 性不言而喻， “三分靠规划，七分靠执行” 这句俗语司在帘贴切地道出了这项工作的实质。很多银 行对战略寄予厚望，花费巨大的人力和物力制定业务发展战略，但我们却经常看到制定规划 “热 ” “ ” “ ” “ ” 火朝矢 ，实施动员 轰轰烈烈 ，战略执行 僵旗息鼓 ，最后结果 不了了之 。 战略不能成功落地实施不仅浪费了银行为制定规划投入的资源和精力，而且会使银行付出极 大的时闯成本、 错过发展机遇。战略落地是否萄章可循？那些成功实施战略的银行有什么诀窍和 经验可以借缝？战略实施是否存在成功密码和标准的方法？为了回答这些问题，毕马威开展了－ 项针对银行管理者的问卷调研，以全面了解＋四五期间银