华为的组织机构与全球化.docx

华为公司简介 华为技术有限公司于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为公司组织机构的发展 华为的组织结构变革大致可以2002年为界分为两个阶段。 1998—2002： 直线制： 公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。到1995年，华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础。 随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数发展到了800人，产品领域扩张，市场遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。 于是组织机构发展成为直线职能制： 2003年至今： 2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，而其组织机构经过不断变革，现已形成一种比较完善的事业部制与矩阵式相结合的组织结构模式，实现了全方位信息沟通。 华为整体组织结构图 董事会 董事会 总经理 技术部 研发部 中试部 生产部 市场部 营销部 财务部 人力部 国内营销部 国际营销部 区域机构管理部 产品行销部 各事业部的市场部 客户关系管理部 投资管理委员会 产品管理团队 国内市场 国际市场 ???? 华为组织结构分解图 从分解图中我们可以看出：横向是按照职能专业化原则设立的职能组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队（EMT），按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。 矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。华为的公司权力结构也是一种矩阵结构，公司永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当扩张时，网就会拉开，就意味着要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程始终能够保持相对的稳定状态。 关于华为全球化战略与其组织结构设计的一点思考 通过上文的阐述，我们已对华为公司的组织结构变革有了一个大致的了解，下面笔者就华为的全球化战略与其现有组织机构形式相结合做一些简要分析。 管理学大师德鲁克认为，企业战略决定企业组织结构，华为公司目前的组织结构形式也正是对其全球化企业战略的一种配合和适应。 （一）华为的全球化： 全球化发展历程： 华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤： 　　第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。 　　第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。 　　第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩 第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。 　　另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。 华为全球化成果： 目前，华为的产品与解决方案已经应用于