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超越竞争,实现综合成本的绝对优势心得 在这种恶劣的外部环境下，一些企业仍能保持30%以上的高速增长，同时利润也按比例增长。但也有公司因为产品价格没有竞争力，市场份额像温水煮青蛙一样被竞争对手侵占，在市场上频频丢单。 由此可见，超越竞争，建立综合成本的绝对优势是多么重要。 先来看一组有趣的数据。如果我们的收入是100人民币，成本降低10%，从65人民币降到58.5人民币，企业利润会是什么样的？结果是翻倍。 从另一个角度来看，如果一个企业想保持利润翻倍，但成本和过去一样，没有任何降低，如何保证利润翻倍？ 答案是业绩翻倍增长。 不难看出，一个有产品的公司，当原材料成本达到65%-70%时，成本每下降7%，就相当于净利润增加100%，也相当于销售额增加一倍。 所以，成本管理确实是一个时代命题，值得任何一个企业认真研究和思考。今天的成本管理分为以下三个主题: 主题1:了解成本管理的认知误区 议题二:分享优秀企业对成本管理的理解和成功实践。 主题3:成本管理的问题解决路径-五个步骤 理解成本管理的认知误区 认知误区一:降低成本就是节约水电？-奔跑和滴水 Jono曾经为这样的公司服务。到了晚上，所有的店铺都关门了，水闸都拔了，楼道里只剩下一盏安全通道灯。为什么会这样？ 因为这个老板很勤快，照顾到每一件小事。每次企业主都向我倾诉他的担忧:“王总，我很担心我们公司。我看到员工没有节约水电的好习惯。我感觉我们的成本管理不到位，他们没有看到，或者说没有想过如何降低成本。” 总是用这种方式担心公司成本管理不到位的老板对吗？ 认知误区二:降低成本就是采购降价？杀鸡取卵。 制造业企业多，材料成本占比特别高。对于这些企业，董事长CEO总觉得降低成本就是采购的事，就是采购跟供应商谈价格，就是把供应商的价格压到最低。 在这种情况下，采购实现业绩和目标的唯一途径就是不断更换新的供应商，甚至采用“疯狂抢单，没有最低，只有更低”的电子招标方式。由此，企业面临着“今年是成本年，明年是质量年，后年是交付年”的局面。 也就是说，第一年材料成本确实下降了，公司盈利了；第二年、第三年，企业面临紧急发货时，供应商会提出不涨价不发货。这时，公司不得不同意涨价，新的价格比以前高。 所以我们要思考，成本管理真的是采购一个部门的事情吗？ 成本误区之三:质量和成本不能兼得？-因噎废食 Jono曾经执教过一家医疗企业。当时一个高管说:“我们自己在做医疗设备。产品与人们的生活息息相关，所以质量至上！创新、质量和成本不可能是等边三角形。 我们的经营理念有三个重点，其中质量是第一位的！你不能以牺牲质量为代价来降低成本。”现场主席马上阐述了自己对“质量优先”的认知。他认为:“在我们公司的经营理念中，当成本和利润与质量发生矛盾时，质量优先是一件不可动摇的事情，这是事实。但在保证质量的情况下，每一次成本的控制都是利润的正向提升，并不矛盾。 可见，确实有一些企业人员曲解了“质量第一”。 误区四:高端产品，所以成本无所谓？-不可持续 在消费领域有一家领先的公司。他们想走高端产品路线，于是拿出一系列产品中的一部分，准备作为高端产品销售。 他们对这款高端产品的定位是，用最好的零部件和最高的技术，在行业内赶超一家日本摩托车公司。当我问他他的车的卖点在哪里时，公司的一位总裁回答说:“老师，你不用担心。我们做高端产品，不是不想卖，就是要卖高价。这个时候我们可以赚很多钱，我们可以忽略它的成本。” 一年后，我再次去公司时，产品已经下架了。原因是:初期规划会有100万台这款产品上市。但由于成本之高远远超出了客户的想象和市场的接受能力，这款产品半年只卖出了几万台。但是这几万台已经不能支撑这个产品走高端路线了。 所以这个高端产品真的不是高成本堆出来的。即使短期内客户买单，企业也很难长期持续经营下去。 成本误区五:低价产品的成本是否做到了极致？——失序之王 有一些企业认为，我们曾经给一个外国品牌代工，我们最了解它的成本结构和生产技术。在这种情况下，如果我做这种产品，我的价格肯定比国外品牌的好。 但时过境迁，中国的人口红利不复存在，很多国外顶级品牌企业都把工厂搬到了亚洲其他地区。 如果一个企业仍然依靠外部资源来构建竞争力，那就真的会血本无归。在未来的市场竞争中，一定是丢单之王。 以上是我服务过的企业中非常有代表性的五个案例，基本涵盖了企业主对成本认知的很多常见误区: 误区一:成本管理就是节约水电，所以人出门一定要做！ 误区2:降低成本是采购应该做的。不降价意味着对供应商不够狠。 误区三:我们公司是高品质的代名词；如果质量和成本不能平衡，降低成本就会降低质量。 误解4:作为行业领导者，我们正在制造高端产品。只要产品创新做得好，不削减成本也能卖高价，赚大钱。 误区五:我们是低端产品之王，成本肯定是最低的，不能再低了。 各位企业家朋友