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群策群力 创建执行文化、组织/流程变革 和解决跨部门问题的武器 ;没有群策群力，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气DNA的一部分。 ----杰克.韦尔奇;推广、运用群策群力工具： 帮助公司创建了一种每个人都积极参与、每个人的想法都被注意，领导者更多的是引导员工而不是控制员工的企业文化。 把群策群力转变为公司DNA的一部分。;一、什么是“群策群力”;一、什么是“群策群力”;狭义的群策群力，即美国通用电气公司将其变成一种行之有效的管理方法和企业文化，并成功运用的“群策群力”活动。;一、什么是“群策群力”;“群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：;二、“群策群力”为你的企业带来9大利益 ; 计划“群策群力” 引导“群策群力” 实施“群策群力”;“群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”问题; 找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之间的差距。 客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务的预期以及找到提高服务质量的方法。 同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的进展情况。 同竞争对手相比较的基准业绩水平。 把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平——找出令他们晚上失眠的原因。 ;“群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”问题的原则;“群策群力”的计划阶段—“群策群力”问题申报程序; 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配;“群策群力”的计划阶段– 成立设计小组 组建核心小组;S——SPECIFIC 明确 M——MEASURABLE 可衡量 A——ATTAINABLE 具有挑战性 R——REALISTIC 现实 T——TIME 时限;“群策群力”的计划阶段—“群策群力”目标举例;“群策群力”的角色确定– 发起人的主要工作;“群策群力”的角色确定– 拥护者的主要工作;“群策群力”的角色确定– 专家顾问的主要工作;“群策群力”的角色确定– 内部推动者的主要工作;“群策群力”的角色确定– 核心小组组长及成员的主要工作;2. “群策群力”的引导阶段;2. “群策群力”的引导阶段;2. “群策群力”??引导阶段–第一次会议 ; 问候和欢迎 评价与会代表覆盖的宽度（不同的职能部门、子公司、地区等等） 评价“群策群力”要解决的业务问题以及挑选这一主题来关注的原因 基于个人的支持和经验对“群策群力”的评价 评论“群策群力”的目标和发起人对团队的期望 对“城镇会议”的预期 提醒对“硬的”、最终成果或可得到的节约的关注，以及对现在就可以在这里做的决策的关注 鼓励团队，说他们是最接近问题和能够最好地说出如何解决它的人——并向他们发起挑战，让他们提出激进的、革新的点子;2. “群策群力”的引导阶段– 拥护者或首席推动者的开场白;2. “群策群力”的引导阶段– 第二次会议;2. “群策群力”的引导阶段– 团队成员要注意的问题;Brain Storming 头脑风暴法;有组织的头脑风暴法;头脑风暴法规则;讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气;妄加评论的负面影响;规则二;规则三;规则四; Brain Storming 之后;如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。;2. “群策群力”的引导阶段–第三次会议;2. “群策群力”的引导阶段– 想法陈列流程;2. “群策群力”的引导阶段–第四次会议;2. “群策群力”的引导阶段–第四次会议;2. “群策群力”的引导阶段–第五次会议;2. “群策群力”引导阶段–城镇会议– 拥护者的言行;2. “群策群力”引导阶段–城镇会议– 拥护者的注意点;2. “群策群力”引导阶段–城镇会议– 发起人的注意点;2. “群策群力”引导阶段–城镇会议发起人和各单位领导的注意点;3. “群策群力”的实施阶段;3. “群策群力”实施阶段–确定实施步骤;3. “群策群力”实施阶段–产生责任人;3. “群策群力”实施阶段–将想法变为行动;项目开始 ;3. “群策群力”实施阶段–将想法变成行动—建立里程碑;时间;3. “群策群力”实施阶段–检查行动;90天检查; 总结交流 拥护者主持召开总结交流会。团队成员讨论如何在“群策群力”进程的基础上实现更长远的目标或在当前的基础上进行拓展。同时，各项目进行成果展；发起人