试论中集集团的横向并购.pptVIP

并购个案分析 ———中集集团的横向并购 院系：工商管理学院 小组成员： 苏田田 徐谦子 李晓洁 程龙 第一页，共二十七页。 公司并购定义 公司通过购买目标公司的股权或资产，从而控制、影响被购并的公司，以增强公司的竞争优势、实现公司价值增值。 公司并购形式 横向并购 纵向并购 混合并购 产品扩张型混合并购 地域扩张型混合并购 纯混合并购 第二页，共二十七页。 横向并购 设计两个从事同类业务活动的企业并购。这种并购一般是为了扩大生产规模，扩大产品在同行业中的竞争能力。这种并购形式可以增强企业实力，使资源配置更为集中，实现规模效益。 纵向并购 涉及并购目标企业是公司的供应商、销售商的并购。这种并购一般是源于企业力图打通原材料、加工业及销售渠道。这种并购会给企业创造有利的竞争条件，保证企业对市场变化的敏锐触觉并作出迅速反应。 混合并购 涉及从事不相关类型业务活动的企业并购。 第三页，共二十七页。 如何看待公司并购活动 并购可能拓展公司产品或市场，获得新技术，提高生产率，或是提升潜在的价值，但是这些结果都不是最终目标。在“股东利益最大化”的前提下，公司实施并购的首要目标必须是能够减小公司的风险或增加投资资本的净现金流，从而增加股东价值。并购的这一基本目标是通过以下几个方面来实现的。 第四页，共二十七页。 1.管理协同效应 企业如果有高效率的管理队伍，就可以充分发挥其管理能力，使之创造尽可能多的财富，并通过并购那些未来有发展前途的企业，出于这种动机的并购就可以获得管理效率价值。 2.经营协同效应 如果企业所在的产业中存在着规模经济，而企业目前尚未达到规模经济，企业就可以通过并购同行业的企业，创造企业的规模经济。这种动机的并购可以使企业获得同行业中其他未达到规模经济的企业无法获得的规模经济效益，提高企业抵御经营风险的能力。 第五页，共二十七页。 3.财务资源的有效配置 并购可以使财务能力提高，增强企业的整体实力，降低企业的资本成本，实现资本低成本的有效再配置，还可以进行合理避税。 4.实现股东价值创造 企业可以通过对公司的并购，取得控制权后对目标公司进行组织上的改组或产品经营上的重组，使之在较短时间内有明显的改进，待其达到预期收益时，再将其出售或剥离来获利，从而获取并购价值。 5.其他动机带来的价值 第六页，共二十七页。 根据万得（Wind）资讯的统计，2007年我国发生了300多起上市公司的收购兼并，2008年1月至9月30日已经实施的上市公司收购兼并案就有600多起，并购规模也日益扩大。收购兼并已逐渐成为我国企业成长不可分割的一部分。但是，并购是一项相对复杂的商业活动，并且充满不确定性，运用得当，可以起到事半功倍、迅速将企业做大做强的作用，如果运作失败，也有可能诱发企业管理危机或财务危机，因此，在并购迅猛发展的今天，管理好公司并购至关重要。 下面，我们将对中集集团的并购个案加以分析。 第七页，共二十七页。 中集集团公司背景 中集集团成立于1980年1月，最初由招商局集团和丹麦宝隆洋行共同出资300万美元建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售的企业。1992年，中集集团开始实行公众股份制改造，1993年12月定向募集职工股576万股，1994年2月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了1200万A股和1300万B股，净筹集资金19830万元人民币。其B股和A股分别于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳证券交易所挂牌上市。 第八页，共二十七页。 并购背景及动因