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* W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 组织设置原则 华信惠悦 二零零五年四月 第一页，共二十五页。 目录 组织设置原则 一 总部定位 二 第二页，共二十五页。 集团型组织设置需要讨论的关键问题 组织议题 组织结构的形态 议题： 如何划分组织结构？(区域、核心、项目) 讨论的原则： 行业与战略对组织能力的要求 组织发展阶段和现有的能力 组织的效率原则 议题：管控流程 议题： 总部的定位 讨论的原则： 组织的效率原则 战略要求 总部以及各纵向层级的职责划分 总部以及各纵向层级的决策影响关系 讨论问题原则： 组织效率原则 议题：总部、各纵向层级的关系与职责划分 1 2 3 4 总部的定位 管控模式 关键管控流程 讨论的原则： 组织的效率原则 战略要求 第三页，共二十五页。 不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大 可获得竞争优势的空间有限 可获得竞争优势的空间很大 举例 增加竞争优势的潜在资源力较大 增加竞争优势的潜在资源有限 多元化产品和服务 市场的知识 创新市场 产品/服务单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的成本类型为主 资料来源： ?华信惠悅 … 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型 充分把握成本优势 通过合理化分析提高效率 细分化 专业化 稳定而僵化 规模化 分散 灵活性 “小而好” 企业精神 部门责任细分 区域责任 目标小组定位 产品区分 灵活性 分权管理 使用责任 生产 生产能力 有限经济规模 范围效应观察 集权管理 成本管理 强调效率 全球化趋势 标准化 行业对组织的要求 第四页，共二十五页。 战略对组织的要求 企业的组织特征必须与发展战略相一致，才能保证战略得以顺利实施 企业战略 成本领先战略 差异化战略 通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额获得竞争优势 例如：康柏公司 集中化战略 通过提供与竞争对手不同的产品或服务来增加市场份额，获得竞争优势 例如：奔驰公司 集中于一个特定的地区性市场或购买者集团，企业在限定的较窄的市场区域内通过成本领先或差异化来获得竞争优势 例如：Rent-a-car公司 组织特征 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 密切监视、有限的雇员授权 经常的和详细的控制报告 部门间较强的协调性 广泛的授权 鼓励创造性，思维广阔 强调市场能力 奖励雇员的创新 高层指导性政策与特定战略目标相结合 奖励和报酬制度灵活 重视提供服务的成本和顾客的忠诚度 加强雇员与顾客的接触的授权 第五页，共二十五页。 组织管理原则 专业分工和协作原则 有效管理幅度原则 管理明确原则 客户导向原则 精简高效原则 执行和监督分设原则 灵活性原则 责权利对等原则 管理效率对组织的要求 有效管理幅度：7 管理明确原则：授权清晰 权责利对等原则：绩效管理 沟通与协作机制 灵活性：效率与市场反应速度 客户导向：流程 第六页，共二十五页。 组织对效率和效果的不同关注选择不同类型的组织结构 成本 规模效应 资源的共享 协作的成本 市场份额 客户满意度 收入增长 市场反应速度 产品的创新 效率(Efficiency) 效果(Effectiveness) 多元化的产品/行业 流程复杂度高 客户分化 区域运作，市场距离 大规模组织特征 职能型的结构 业务中心型的结构 + 管理平台和机制 业务运营单元 第七页，共二十五页。 不同的组织方式有不同的优劣势 流程化组织 业务中心型组织 优势 劣势 专业化 规模和范围效应/效率 避免资源的重复建设 有利于员工职业生涯发展 关注客户、产品、市场 效果 更少的协作问题 对产业变化的快速响应 协作成本 功能短视 丧失“全局观” 官僚主义 资源的重复建设 失去效率/经济性的潜在可能 第八页，共二十五页。 规模化的组织常常是混合型的结构，按目标要求顺次设计组织的形态 CEO COO Group1 Group2 分公司1 分公司2 分公司3 分公司1 分公司1 分公司2 F1 F2 F3 PM1 PM2 PM3 F1 F2 F3 总部员工（Efficiency) 总部员工(Effectiveness) 运营视角 战略视角 (Effectiveness) (Effectiveness) 产品经理 (Effectiveness) 产品线 (Effectiveness) 专业/功能 (Efficiency) 专业/功能 (Efficiency) 第九页，共二十五页。 综述：战略对组织结构的选择 战略 组织结构选择 战略类型 对效率/效果的要求 市场和技术的相关度 组织规模/增长速度 成本战略 差异化战略 聚焦战略 效率 效果 两个都很高 两个都很低 一个高，一个低 增长/大规模 集权，专业化组织 分权，区域型