华为是如何做好项目计划管理的.docVIP

华为是如何做好项目计划管理的？ 华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。根据IBM咨询顾问设计的产品开发流程，产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制定及各领域实施方案的制定。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个项目开发周期因此缩短。 有人将华为的计划管理归纳为三“要”----目标要远大，计划要细腻，准备要充分。那么，如何做到这三“要”，形成高可行性的计划呢? 1、确定项目目标 项目关系人是直接或间接影响项目实施结果的人。只有项目关系人的需求被满足，该项目才能成功。所以，定项目目标的关键在干找到项目关系人。项目关系人一般为项目发起者、项目组经理、项目组成员、客户和使用者。在华为，负责人弄清楚项目关系人后，会通过面对面的交流来了解能真正带来收益的需求，并根据需求进行优先级排序。接下来，该负责人会根据该列表建立一套可以被度量的项目目标，并借助SMART分析法来衡量哪些目标是可实现的。一日确定了清晰的项目目标，立即将记录在项目计划中，尽可能细分出项目关系人的需求和目标期望值，使项目目标更具有可行性。 2、创建一份交付物清单 负责人要基于已经定义了的项目目标，确定目标实现所需交付物，并创建一份交付物清单，明确每件交付物提交的时间和方式，并将交付物清单添加至项目计划中，并为每位员工设定预估的完成时间期限。 3、编制项目时间表 根据项目交付物清单，创建一个任务清单。每一项任务包括工时和资源两方面。工时:可以以小时或者天为单位。资源:完成任务所需要的人力、物力。一日员工预估出每项任务工时，即可计算出完成每件交付物所需要的工时和工期。这一部分工作，可以使用现成的软件来辅助完成，如用Microsoft Project来完成项目时间表，用现成的Project模板来录入任务列表、工时和资源等。如果项目的预估日期难以满足项目发起人对最后期限的期望值，那么，项目负责人会马上与项目发起人协商。通常的方法:协商项目的最后期限(项目推迟);减少项目范围(产出减少);添加额外资源(成本增加)。在协商的过程中，负责人会基于项目时间表，在多种选择中做出决断。 4、将支持计划列入项目计划 华为在作项目计划的过程中，往往极其重视相关的支持问题，并将这些问题直接列入项目计划中。支持计划主要包括风险管理计划、沟通计划和人力资源计划。风险管理计划：风险管理是项目管理的重要组成部分。时间预估不足、客户审杳和反馈周期过长、角色和职责不清、资源承诺未兑现等，都是风险管理中常见的事例。华为使用风险日志跟踪项目风险，一经发现新的风险即添入风险日志中，并标明防范方法和处理步骤。 沟通计划：创建一个沟通计划档案，说明不同的项目关系人需要了解的项目信息及获得方法。华为最常采用周例会(月例会)制。所有员工在例会上汇报项目状态，明确阶段性成果和下一步工作计划。 人力资源计划：明确管理该项目的部门或者个人，明确其角色和责任；描述项目参与者的数量和职能，以及每一个参与者清晰的开始时间、参与周期和人员的来源;为进行良好的动态管理，华为将上述内容制作成一张表格，使之更加清晰化。 在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重并以全面BPKIT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。基于IT战略规划，华为确定了系列管理与IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BRIT部门应运而生，从组织上保障管理与T子项目的推动落实。完成所有上述步骤后，项目负责人便得到了一份高可行性的项目计划。 华为的一次管理优化曾以艰难岁月欢乐英雄为标题介绍了Y项目的开发过程。这个项目从立项到硬件调试成功，前前后后算起来总共100天左右。在华为的产品开发史上，这无论如何都可称得上是里程碑式的事件。不过与其说，这是一个通过卧薪尝胆创造出来的，一次就把事情做好的范例，还不如说它是一个一次就把事情想对的范例。这个范例颇有耐人寻味之处。 在1999年，Y项目组其实是在没有得到IPD(集成产品开发)的系统支持之下开始策划这个项目的。那时Y项目组的成员对IPD所包含的各种专用术语的了解，可能也没有比对字母ABC的了解多。实际上，当时IPD在全公司也才刚进入一个概念性的准备阶段。Y项目组正式引入IPD的概念也是在硬件调试成功后，才一步一步地开展起来的。IPD 对干确保一次就把事情做好。 即使不是具备法律效应的国际通行标准，但至少在国际一流公司中是被已经证明是非常有效的工具，是得到系统的硬基础和软文化支持的。而Y项目启发我们的是，为什么我们在对IPD还