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采购项目管理 ☆梅雷迪思和曼特：与七个因素结合，完成具体的、限定性的任务。 七个因素：重要性、绩效、限定完成日期、相互关联性、唯一性、资源和冲突。他们认为项目都有共同的目标：绩效（范围）、时间和成本。项目管理就着眼于管理这三个目标之间的平衡。 ★伯克：为满足用户客户选定的目标必须顺利完成的一系列活动。 ★梅勒指出了项目的3个特点： --约束（时间、资源和其他） --项目是一个过程 --一个存有目标的活动且该活动经常变化 ★软和硬：项目管理两个方面（p8） 认知含义：根据管理项目所采用的技术差异，可以将项目分为两个方面： -–硬性因素：有形的、可测量的活动和流程，如时间、成本。 -–软性因素：人的因素和流程。例如普遍认可和沟通交流。 ★对于项目经理须具备三个特征:(要求) ?--项目的管理能力（在计划和继续执行的过程中存有一些工具、技术和技能；包含：范围管理、时间管理、风险管理、活动管理、资源管理或团队管理。） ?--领导力（领导的艺术，方向的引领） ?--具体内容的专业技能（经验、科学知识、能力） ★项目分析工具 ★利益相关者矩阵： ★项目转换模型： ★项目管理的特征： ★项目经理在项目管理中应遵循的原则： --量力而行：对于甩在项目经理头上的额外工作、科学知识和任务，必须存有一个管制 --避免管理过细（适当的授权） --系统的而非分析的 --不要自欺欺人：害怕受到指着，于是在问题出现前忽视了征兆，有时候会等到问题很严重、难以解决时候才注意到问题的严重性。 --项目方面的科学知识 --其他：开放的、积极的和自信的态度；常识；乐于接受新思想与新做法；适应能力；独创能力；成为一个审慎的风险接受者；公平；承诺 ☆项目的基本进展过程 思路→收集和分析信息→目标→计划→执行→监督→结束→反思 ★项目生命周期的四个通用型阶段： --核心：面对环境或问题产生的创造性思路的跳跃；调集人员并获得他们对项目的承诺；项目所有人员一致同意的目的或目标纲要，它粗略的定义了项目是什么。 --风险：严苛的挑选或定义过程太早或压制创新性；有利之处就是，如果没一些挑选机制，那么高投资回报的项目可能会通过这一阶段；人们常常对项目目标并不普遍认可；失和的团队可以并使项目方向出现偏移或发生冲突。 --问题：通过成本收益分析或其他论证方法对项目进行论证；项目风格应该是什么样子的：开发的，民主的，集权的？ 2.计划编制和研发： --核心：一个合理的成本、资金和可交付成果计划；创建团队，形成良好的工作关系；对项目的每一部分--任务、管理和控制都应该建立责任制；团队与利益相关者会议和其他沟通结构。 --风险：利益相关者不参予；该阶段常常被忽略；过多的分析可以助长项目的动力。 --问题：活动谁来负责，何时，这么负责？还有动力吗？ --核心：顺利完成实现目标所需的工作；大量的活动；对问题展开管理。 --风险：成本、时间、目标、利益相关者的参与，是项目各部分的偏离；可能会把人们的注意力从项目的其他阶段转移出来；问题都是不确定性的，可能和对项目造成不利的影响；利益相关者常常对项目的进展了解滞后；项目团队过于沉醉于本身工作，忽视了目标和规划。 --问题：我们怎么就可以相信项目进展成功？收尾阶段何时已经开始？ --核心：预期成果的交付；围绕成果的还有对用户的培训，进行适当的维护，人员调动到新组织中；移交成果；让所有利益相关者都意识到项目的成功；解散团队，归还资源；学习经验；不论结果是什么，开展庆祝活动。--风险：项目发生偏离或中止；实现了目标，但是成功却没有得到认可；在其他项目中犯类似的错误。--问题：结果是什么；项目的目标是什么；团队的意识是什么；对下一个项目有什么借鉴意义。 ★５种解决问题的方法 1.帕累托分析法:20%的问题引起80%的延迟，20%的任务带来了80%的超支。 2.五个why法：重复问五遍“为什么”？存有时间可能将并使我们返回问题的根本原因上。比如： --供应商延迟交货．．．为什么？ --因为他们生产能力严重不足．．．为什么？ --因为他们的大部分生产能力被其他采购商占用．．．为什么？ --因为我们尚未和这个供应商并非战略性合作关系．．．为什么？ --因为这类产品只占到我们销售额中很少的份额．．．为什么？ --因为我们的此类产品没成本和特色方面的优势．．．改良产品设计或降低成本！